Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Zweiter Teil: Auswirkung von Konflikten in Projekten

Im letzten Teil der Artikel-Serie wurde erörtert was Konflikte sind und welche Konfliktarten in Projekten auftreten können. Im nächsten Schritt sollen die Auswirkungen von Konflikten in Projekten und der Umgang mit Ihnen auf den Verlauf von Projekten betrachtet werden, wenn der Umgang nicht kooperativ und lösungsorientiert ist. Dabei wird nach Konfliktkosten durch die Organisation, in deren Rahmen das Projekt durchgeführt wird, durch den einzelnen Projektmitarbeiter und durch das Projektteam unterschieden. Diese Dreiteilung basiert auf dem Konfliktkostenmodell der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, das drei Dimensionen im sog. Circle of Conflict definiert (KPMG AG et al., 2009, S. 7). KPMG hat gemeinsam mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern in einer Studie die Höhe von Konfliktkosten für Organisationen untersucht.

Quelle: Circle of Conflict; eigene Darstellung in Anlehnung an KPMG AG et al., 2009, S. 13

Die höchsten Kosten entstehen laut der KPMG-Umfrage aufgrund von gescheiterten und verschleppten Projekten. In der Umfrage geben die Hälfte der Befragten dafür ungeplante Kosten von mindestens 50.000 Euro/Jahr an, jeder Zehnte geht sogar von mehr als 500.000 Euro aus (KPMG AG et al., 2009, S. 7). Konfliktmanagement in Projekten sollte also eine hohe Bedeutung zukommen, um die finanziellen negativen Auswirkungen auf Organisationen zu minimieren. Nachfolgend werden die Auswirkungen aufgrund der drei Dimensionen detaillierter nach dem KPMG-Konfliktkostenmodell dargestellt. Die in der Studie erhobenen Kosten sind nicht ausschließlich auf die Projektarbeit in Unternehmen bezogen, sie beinhalten diese aber.

Projektmitarbeiter

Im Kontext der Projektmitarbeiter entstehen Unternehmen Konfliktkosten durch Mitarbeiterfluktuation, Krankheit und Fehlzeiten und kontraproduktives beziehungsweise betriebsschädigendes Verhalten (KPMG AG et al., 2009, S. 13–14). Kosten aufgrund der Mitarbeiterfluktuation können in direkt und indirekt errechenbare Kosten unterteilt werden. Direkte Kosten entstehen aufgrund der Personalsuche und der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern. Indirekte Kosten können meist nur geschätzt werden, es handelt sich um die Minderleistungen der Mitarbeiter, die bereits „innerlich” gekündigt haben oder demotiviert sind und daher nicht mehr mit vollem Einsatz arbeiteten. Die Konfliktkosten aufgrund von Krankheit und Fehlzeiten der Mitarbeiter berechnen sich über die Ausfallzeit multipliziert mit dem Mitarbeitergehalt oder dem entgangenen Umsatz. Fehlzeiten entstehen etwa durch Arztbesuche, Arbeitsunfähigkeit, Rehabilitationsmaßnahmen oder Wiedereingliederungen.

Projektteam

Neben den Auswirkungen auf der Ebene des Einzelnen spielen auch Konfliktkosten wie Kunden- und Lieferantenfluktuation, mangelhafte Projektarbeit und entgangene Aufträge in der Projektteam- Dimension eine Rolle (KPMG AG et al., 2009, S. 14–15). Kunden- und auch Lieferantenfluktuation kann z. B. durch mangelnde Kommunikation im Team aufgrund eines Konfliktes verursacht werden, die dann den unzufriedenen Kunden/Lieferanten zu einem anderen Unternehmen wechseln lässt. Indirekte Kosten können in diesem Zusammenhang ebenfalls z. B. durch Imageverlust oder sog. „sunk costs “ entstehen. Gerade im Projektgeschäft spielen Letztgenannte eine wichtige Rolle, da einmal gestartete Projekte aufgrund des psychologischen Phänomens der Verlustaversion selten als gescheitert anerkannt und gestoppt werden. Bei den Konfliktkosten aufgrund von mangelhafter Projektarbeit fallen beispielsweise Kosten durch Projektabbruch, Terminverzögerung, nachzubessernde Qualität der Ergebnisse oder ungeplante Besprechungen an. Kosten für entgangene Aufträge fallen als Opportunitätskosten, ebenfalls als „sunk costs“ (Kosten die realisiert wurden, aber nicht mehr amortisiert werden können) an.

Organisation

Die Konfliktkosten in der Dimension Organisation können ihre Ursache in den unzureichenden oder überregulierten Regeln der Projektorganisation, dem Belohnungssystem oder in Auswirkungen aufgrund von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen haben (KPMG AG et al., 2009, S. 15). Die in der Projektarbeit durch eine Über- oder Unterregulierung entstehenden Konfliktkosten können durch Diskussionen über regelungsbedürftige oder Prozesse ohne Regeln aufkommen. Auch hier können die Kosten direkt über das Produkt aus entgangener Arbeitszeit und dem Stundensatz berechnet werden. Die aufgrund eines verbesserungswürdigen Anreizsystems entstehenden Kosten basieren ebenfalls auf den daraus entstehenden Diskussionen, bei der Entscheidungsfindung, der Umsetzung und der Anwendung des Systems. Schlussendlich können Konfliktkosten in Unternehmen auch durch arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen entstehen.

Konfliktkosten

Man sieht, es können vielfältige Kosten aufgrund von Konflikten in Projekten und Organisationen entstehen. Diese Kosten können wie in der KPMG Studie monetär bewertet werden (KPMG AG et al., 2009, S. 16–17), worauf in dieser Arbeit verzichtet wird, da es in diesem Kontext ausreichend ist zu zeigen, dass das Entstehen von Konfliktkosten in Projekten eine relevante Gefahr für den Projekterfolg ist.

Literatur:

KPMG AG, Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg & Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern. (2009). Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. https://kpmg-law.de/content/uploads/2018/07/2009_Konfliktkosten_Reibungsverluste_in_Unternehmen.pdf

About t_bormuth

Ich bin seit über 20 Jahren in Projekten tätig und beschäftige mich sowohl mit fachspezifischen, als auch mit gesellschaftlichen Themen in diesem Kontext. Ich arbeitet als ganzheitlicher Coach im Unternehmenskontext für Projekt- und Programmmanager. Ganzheitlich bedeutet dabei für mich die Einbindung der gesamten relevanten Situation des Coachees, beruflich wie privat. Ich greife dabei auf Ausbildungen und entsprechende Zertifizierungen in den Bereichen Projektmanagement, Achtsamkeit (Mindfulness), Coaching und Psychotherapie zurück. In meiner Arbeit kombiniere ich Konzepte und Methoden aus allen diesen Bereichen entsprechend den individuellen Anforderungen der Klienten.
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