Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Letzter Teil: Schlussfolgerung

In den vorausgegangenen vier Teilen der Artikel-Serie zum Konfliktmanagement im Projektmanagement wurden die Bedeutung von Konflikten in Projekten dokumentiert, Konflikte und Konfliktarten identifiziert, Konfliktmanagementanteile in der PM-Ausbildung erläutert und die Vorgehensweise zur Konfliktlösung in Projekten beschrieben. In diesem letzten Teil soll eine kurze Einordnung der Ergebnisse mit einer Schlussfolgerung die Artikel-Serie abschließen.

Bewertung der Ergebnisse

Aus den vorausgegangenen Überlegungen spricht vieles dafür, dass sich Konfliktmanagement als Teil der Ausbildung für Projektleiter vorteilhaft für Projekte auswirkt. Projektleiter können mit dem Gelernten aus Konflikten vielleicht sogar einen Mehrwert generieren, statt die Fortführung der Projekte durch falsches Verhalten in Konflikten aufgrund von fehlendem Wissen zu gefährden. Der Mehrwert könnte sein, dass das Entstehen von Konflikten vermieden wird oder Konflikte nicht eskalieren. Konfliktmanagement sollte daher gleichwertig mit anderen Projektmanagementfähigkeiten gelehrt werden. Dies ist teilweise in PM-Standards umgesetzt worden, für weitere Standards sollte die Bedeutung von Konfliktmanagement noch erhöht werden. Dadurch kann die immer wichtiger werdende Projektarbeit profitieren.

Empfehlung zu weiteren Untersuchungen

Die Ergebnisse sollten weiter empirisch untersucht werden. Dazu könnten in weiteren Untersuchungen eine Befragung von Projektleiter bezüglich ihrer PM Ausbildung und dem Konfliktmanagement-Anteil erfolgen. Die Antworten sollten dann mit den Projektergebnissen der jeweiligen Projektleiter in Relation gesetzt werden. Dadurch könnten die möglichen Zusammenhänge zusätzlich quantitativ untersucht werden.

Abschluss

Ich hoffe die Serie hat etwas dazu beitragen können, Konfliktmanagement in der Wahrnehmung von Projektleiter mehr Sichtbarkeit zu geben und die Bedeutung für erfolgreiche Projekte hervorzuheben.

Ich bin am Austausch zu dem Thema interessiert und freue mich über Kommentare.

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Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Vierter Teil: Vorgehensweise zur Konfliktlösung

Im letzten (dritten) Teil der Artikel-Serie wurden Konfliktmanagement Komponenten als Teil der Projektmanagementausbildung in den PM Standards IPMA und PMI beleuchtet. Im nächsten Schritt soll die konkrete Vorgehensweise zur Konfliktlösung anhand der kooperativen Konfliktlösung in Projekten beschrieben und anhand eines konkreten Projektbeispiels verdeutlicht werden.

Kooperative Konfliktlösung als Handlungsstrategie in Projekten

Nachfolgend soll das Modell der kooperativen Konfliktlösung beschrieben werden. Es ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Konfliktparteien an einer gemeinsamen Lösung mitarbeiten, Ziel ist das Erreichen einer Win-Win-Situation (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 831). Das Vorgehen orientiert sich an dem Phasenmodell der Mediation und wird von einer dritten Person begleitet, dem Mediator. Wenn der Projektleiter selbst nicht in den Konflikt involviert ist, von allen Parteien akzeptiert ist und allparteilich bleibt, kann er selbst als Mediator den Konflikt begleiten, wenn er mit der Vorgehensweise vertraut ist (Straube et al., 2008, S. 127).

Phasen kooperative Konfliktlösung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulz, 2020, S. 177

Die Vorgehensweise hat verschiedene Vorteile, beispielsweise arbeitet sie zukunftsorientiert, ist kreativ und die Konfliktparteien können im Anschluss weiter zusammenarbeiten (Vock, 2004, S. 16). Für das Gelingen des Prozesses müssen gemeinsame Spielregeln, wie z.B. gegenseitiger Respekt, Offenheit und Wahrhaftigkeit, vereinbart werden. Die wichtigste Regel lautet jedoch, dass die Teilnahme für alle Beteiligten freiwillig erfolgt.

Phase 1 („Mediation eröffnen“): Zu Beginn der Sitzung/des Prozesses werden das Vorgehen und die Spielregeln gemeinsam vereinbart und das oder die konkreten Anliegen geklärt (Vock, 2004, S. 17).

In der Phase 2 („Informationen sammeln“) stellen die Konfliktparteien jeweils das Anliegen aus ihrer Perspektive dar (Vock, 2004, S. 17). Bei Bedarf können von der begleitenden Person Fragen zum Sachverhalt, der Konfliktentstehung, wo Übereinstimmung bzw. Dissens liegen und ggf. ob bereits Lösungsvorschläge vorgelegt wurden, gestellt werden. Der Fokus liegt darauf, für die Entscheidung erhebliche Tatsachen, erkennbare Konfliktmuster und emotionale Stimmungen herauszuarbeiten und visuell aufzubereiten.

In der darauffolgenden Phase 3 („Bedürfnisse klären“) liegt die Aufmerksamkeit auf den Interessen, Bedürfnisse und Emotionen (Vock, 2004, S. 17). Die Aufgabe der Prozessbegleitung liegt in dieser Phase darin, dass Argumente und Perspektiven von der jeweils anderen Partei verstanden werden, es muss keine Zustimmung erreicht werden. Die Vorbehalte, Interessen und Bedürfnisse werden vom Mediator wieder dokumentiert.

In Phase 4 („Lösungen vorbereiten“) sammeln die Beteiligten Lösungsideen auf Basis der geoordneten und visualisierten Interessen (Vock, 2004, S. 17). Die Sammlung kann z.B. durch Brainstorming oder Mindmapping erfolgen, der Mediator bleibt weiterhin neutral und unterstützt bei Bedarf lediglich durch Hilfsfragen (Straube et al., 2008, S. 145).

In der abschließenden Phase 5 („Erfolg sichern“) werden die gefundenen Lösungen auf ihre Praxistauglichkeit und schnelle Umsetzungsmöglichkeit hin untersucht, bewertet und mit den Interessen der Konfliktparteien abgeglichen (Vock, 2004, S. 17). Die Entscheidung für eine Lösung wird dann vom Mediator dokumentiert und den Parteien unterschrieben. Sind mit der Umsetzung Vertragsänderungen oder eine -erweiterung verbunden, sollten in dieser Phase Juristen einbezogen werden.

Diese Vorgehensweise ist zeitintensiv und verlangt Geduld vom Projektleiter, da der Konflikt mittels Machteinsatzes durch den Projektleiter möglicherweise schneller beendet werden kann. Allerdings wirkt sich eine durch das beschriebene Vorgehen gefundene Lösung langfristig positiver auf das Projekt aus als ein Machtwort des Projektleiters (Straube et al., 2008, S. 115).

Fallbeispiel

Die Vorgehensweise zum Modell soll anhand eines Beispiels aus meiner Erfahrung als Projektleiter veranschaulicht werden. In dem Konflikt ging es zwischen der Bau- und der IT-Abteilung um die Nutzung der jeweiligen Abteilungsvorlage zur Kostenverfolgung in einem gemeinsamen Projekt. Als externer Projektleiter stand ich der verwendeten Vorlage neutral gegenüber. Der Auslöser des Konflikts lag im Ressortdenken der beteiligten Parteien. Der Versuch der Herbeiführung einer Entscheidung auf Basis sachlicher Argumente durch den Projektleiter schlug fehl. Differenzen aus der Vergangenheit bestimmten den Konflikt und die eigentliche Sachfrage geriet in den Hintergrund. Es war also von einem Beziehungskonflikt auszugehen.

Daher entschloss ich mich, Vertreter der beiden Abteilungen zu einem gesonderten Abstimmungstermin zu dem Thema einzuladen. Durch die Annahme der Einladung und die Aufnahme des Gespräches war der erste Schritt zur kooperativen Konfliktlösung getan. Für den Termin wurde ausreichend Zeit für das Erreichen eines Ergebnisses eingeplant. Als Besprechungsraum wurde ein Raum im Bereich der Geschäftsleitung ausgewählt, sodass kein Raum von den beteiligten Abteilungen genutzt und eine gewisse Bedeutung des Themas an die Teilnehmer transportiert wurde. Nach einer Einführung in das Thema durch mich und der Darstellung der Vorgehensweise der kooperativen Konfliktlösung bestätigten beide Parteien den Willen, zu einer einvernehmlichen Lösung beitragen zu wollen. Das gemeinsame Ziel war eine Entscheidung bezüglich der im Projekt verwendeten Vorlage zur Kostenverfolgung. Als Projektleiter konnte ich inhaltlich zur Diskussion nichts beitragen, ich übernahm aber die Verantwortung für den Prozess.

Damit konnte die zweite Phase beginnen, die Sammlung der Informationen durch beide Konfliktparteien. Alle Informationen und die Gründe für die Nutzung der jeweiligen Vorlage wurden an einer Flipchart für alle sichtbar dokumentiert. Ich achtete darauf, dass beide Seiten gleiche Anteile an der Diskussion hatten und respektvoll miteinander umgegangen wurde. Dadurch entspannte sich während der Sammlung der Argumente etwas die Beziehung zwischen den Konfliktparteien.

Die dahinterliegenden Bedürfnisse der beteiligten Konfliktparteien wurden in der dritten Phase des Prozesses identifiziert. Aufgrund der gelösteren Stimmung konnte dieser Prozess gemeinsam durchgeführt werden. Es zeigte sich, dass die Bedürfnisse beider Abteilungen im Wesentlichen in der Vermeidung von Mehrarbeit und Überlastung aufgrund von zusätzlichen Verwaltungsarbeiten lagen.

In der vierten Phase wurden verschiedene Lösungen in einem Brainstorming gesammelt und am Flipchart dokumentiert. Es wurden mehrere Optionen identifiziert, manche mehr, andere weniger praktikabel. Die größte Herausforderung in dieser Phase lag für mich darin, darauf zu achten, dass während der Sammlung auf direkte Bewertungen der Ideen verzichtet wurde.

Aus den identifizierten Lösungsoptionen wurde in der fünften Phase eine von beiden Seiten akzeptierte und als optimal empfundene Lösung ausgewählt. Es soll eine neue Vorlage verwendet werden, die alle Felder aus beiden Vorlagen der Abteilungen beinhaltet, und die Abteilungen sind jeweils nur für die Pflege ihrer Attribute zuständig. Somit erhöht sich der Arbeitsaufwand für beide Parteien nicht, und trotzdem profitieren die Abteilungen auch von den Inhalten der jeweils anderen Abteilung. Die Akzeptanz der Lösung sowohl durch die Bau- als auch durch die IT-Abteilung wurde von mir im Protokoll vermerkt und von allen Teilnehmern schriftlich bestätigt.

Literatur

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.). (2019). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement (1. Auflage). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Schulz, M. (2020). Projektmanagement: Zielgerichtet, effizient, klar : Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen der ICB 4.0 für “Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)” und “Certified Project Management Associate (IPMA® Level D)” (2., überarbeitete und erweiterte Auflage). UVK Verlag; Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG.

Straube, R., Leuschner, H. & Müller, P. (2008). Konfliktmanagement für Projektleiter [Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten ; in schwierigen Situationen den Projekterfolg sichern ; auf CD-ROM: bewährte GPM-Tools für effektives Konfliktmanagement]. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG.

Vock, A. (2004). Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft. Projektmanagement aktuell, 15(2), 13–19.

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Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Dritter Teil: Konfliktmanagement als Teil der Projektmanagementausbildung

Im letzten (zweiten) Teil der Artikel-Serie wurden die Auswirkungen von Konflikten auf Projekte und der Umgang mit Ihnen im Verlauf betrachtet. Im nächsten Schritt sollen Konfliktmanagement-Anteile in der Projektmanagementausbildung betrachtet werden. Um sich dem Thema zu nähern sollen zunächst zwei PM-Standards mit ihren jeweiligen Bezügen zum Konfliktmanagement beleuchtet werden.

PM-Standards

PM-Standards legen Vorgehensmodelle für die Arbeit in Projekten fest. Es gibt weltweit verschiedene Standards, sie unterscheiden sich in ihrer Perspektive auf die Projektarbeit und im Rahmen dieser Arbeit werden zwei Standards für die Untersuchung herangezogen, die ICB 4.0 der IPMA und das PMBOK in der siebten Ausgabe der PMI. Standards liefern die Basis für das Verständnis des Projektmanagements und wie Projektziele erreicht werden sollen (PMI Inc, 2021, S. 3). Standards sind Branchen-, Standort- und Größen- unabhängig. Der Ansatz des Vorgehens kann zum Beispiel plangetrieben, hybrid oder iterativ sein. Die Vorgehensmodelle beschreiben das Umfeld und das System, in dem Projekte durchgeführt werden. Das beinhaltet auch Führungskonzepte und die Einteilung von Funktionsbereichen der Projektumgebung und die Beziehung zwischen Projekt und der Linienorganisation.

Konfliktmanagement in der ICB 4.0

Die IPMA definiert in dem ICB 4.0 PM-Standard die Kompetenz „Konflikte und Krisen“ als eine der 28 in Projekten benötigten zentralen Kompetenzen. Die Kompetenz „Konflikte und Krisen“ wird dort folgendermaßen definiert: „Zur Kompetenz Konflikte und Krisen gehört das Abmildern oder Lösen von Konflikten und Krisen durch hohe Aufmerksamkeit für das Umfeld und die Fähigkeit Abhilfe für Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und anzubieten“ (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2017, S. 89).

Das IPMA Ausbildungssystem hat vier Level – Level A, B, C und D (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 32). Das Level D ist schwerpunktmäßig auf Wissen über die Kompetenzen bezogen. Die Erwartung an den Projektleiter in der Ausbildung steigert sich dann bis zum Level A, für das die Fähigkeit zur Führung in sehr komplexen Projekten auf strategischer Ebene erwartet wird. In der nachfolgenden Abbildung werden die erwarteten Bloom-Stufen für die Kompetenzen des Bereichs People für die vier Zertifizierungslevel dargestellt.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2020, S. 12

Im Fall der Kompetenz Konflikte und Krisen bedeutet die Bloom-Stufe 2 für das Level D, den Inhalt verstanden zu haben (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2020, S. 12). Diese Anforderung steigert sich bis zum Level A für dessen Erreichen die Beurteilung der Modelle und Lösungen auf Zweckmäßigkeit und Stimmigkeit für die jeweiligen Situationen erwartet wird.

Inhaltlich vermittelt die Ausbildung zur Kompetenz „Konflikte und Krisen“ die Themengebiete, Definition von Konflikt und Krise, Konfliktursachen, Konflikteskalation nach Glasl und Handlungsstrategien im Konfliktfall inklusive der kooperativen Handlungsstrategie in der jeweiligen Tiefe des angestrebten Levels (Schulz, 2020, S. 172–177).

Konfliktmanagement im PMBOK Seventh Edition

Das PMBOK der PMI bietet Projektleitern in der siebten Edition die Nutzung eines auf der Arbeit von Ken Thomas und Ralph Kilmann basierenden Konfliktmodells an (PMI Inc, 2021, S. 168–169). Dieses beschreibt insgesamt sechs Möglichkeiten für den Umgang mit Konflikten unterschieden durch die Bewertung der relativen Macht zwischen den Konfliktbeteiligten und deren Wunsch, eine gute Beziehung aufrechtzuerhalten. Diese sechs Handlungsstrategien sind Konfrontation/Problemlösung, Kooperation, Kompromiss, Besänftigung/Entgegenkommen, Zwang und Rückzug/Vermeidung.

Allerdings ist das Modell im Handbuch der PMI lediglich im Kapitel „Andere Modelle“ zu finden und daher nicht als zentrales Thema der Ausbildung platziert (PMI Inc, 2021, S. 155). Die Darstellung als Modell gibt auch nur einen Überblick auf hoher und abstrakter Ebene.

Mehrwert für Projekte

Wie in den vorangegangenen Kapiteln beispielhaft für zwei PM-Standards dargestellt, ist die Vermittlung von Konfliktmanagement-Kompetenz in unterschiedlicher Gewichtung Teil der Projektleiter-Ausbildung. Glasl ist der Meinung, dass Menschen, und damit auch Projektleiter und Projektmitarbeiter, die in Konfliktsituationen angemessen agieren, in der Lage sind, einen Beitrag zum konstruktiven Umgang mit Differenzen, Spannungen und Konflikten für die Organisationen leisten zu können (Glasl, 2022, S. 10). Durch eine starke Gewichtung von Konfliktmanagement-Kompetenzen in der Ausbildung von Projektleitern könnte eine positive Wirkung für Projekte einhergehen, denn die positive Bearbeitung von Konflikten eröffnet Chancen der Weiterentwicklung.

Literatur

Glasl, F. (2022). Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte – Übungen – Praktische Methoden (9. Auflage, erweiterte Ausgabe, revidierte Ausgabe). Freies Geistesleben.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement (1. Aufl.). IPMA Global Standard. GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.). (2019). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement (1. Auflage). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2020). Leitfaden für die Zertifikanten Level D-A: Allgemein. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Zertifizierung/Projektmanagement/Z01_PM_Leitfaden_Allgemein_ICB4.pdf

PMI Inc. (2021). Der Standard für das Projektmanagement (7. Aufl.). PMI global standard. Project Management Institute, Inc.

Schulz, M. (2020). Projektmanagement: Zielgerichtet, effizient, klar : Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen der ICB 4.0 für “Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)” und “Certified Project Management Associate (IPMA® Level D)” (2., überarbeitete und erweiterte Auflage). UVK Verlag; Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG.

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Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Zweiter Teil: Auswirkung von Konflikten in Projekten

Im letzten Teil der Artikel-Serie wurde erörtert was Konflikte sind und welche Konfliktarten in Projekten auftreten können. Im nächsten Schritt sollen die Auswirkungen von Konflikten in Projekten und der Umgang mit Ihnen auf den Verlauf von Projekten betrachtet werden, wenn der Umgang nicht kooperativ und lösungsorientiert ist. Dabei wird nach Konfliktkosten durch die Organisation, in deren Rahmen das Projekt durchgeführt wird, durch den einzelnen Projektmitarbeiter und durch das Projektteam unterschieden. Diese Dreiteilung basiert auf dem Konfliktkostenmodell der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, das drei Dimensionen im sog. Circle of Conflict definiert (KPMG AG et al., 2009, S. 7). KPMG hat gemeinsam mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern in einer Studie die Höhe von Konfliktkosten für Organisationen untersucht.

Quelle: Circle of Conflict; eigene Darstellung in Anlehnung an KPMG AG et al., 2009, S. 13

Die höchsten Kosten entstehen laut der KPMG-Umfrage aufgrund von gescheiterten und verschleppten Projekten. In der Umfrage geben die Hälfte der Befragten dafür ungeplante Kosten von mindestens 50.000 Euro/Jahr an, jeder Zehnte geht sogar von mehr als 500.000 Euro aus (KPMG AG et al., 2009, S. 7). Konfliktmanagement in Projekten sollte also eine hohe Bedeutung zukommen, um die finanziellen negativen Auswirkungen auf Organisationen zu minimieren. Nachfolgend werden die Auswirkungen aufgrund der drei Dimensionen detaillierter nach dem KPMG-Konfliktkostenmodell dargestellt. Die in der Studie erhobenen Kosten sind nicht ausschließlich auf die Projektarbeit in Unternehmen bezogen, sie beinhalten diese aber.

Projektmitarbeiter

Im Kontext der Projektmitarbeiter entstehen Unternehmen Konfliktkosten durch Mitarbeiterfluktuation, Krankheit und Fehlzeiten und kontraproduktives beziehungsweise betriebsschädigendes Verhalten (KPMG AG et al., 2009, S. 13–14). Kosten aufgrund der Mitarbeiterfluktuation können in direkt und indirekt errechenbare Kosten unterteilt werden. Direkte Kosten entstehen aufgrund der Personalsuche und der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern. Indirekte Kosten können meist nur geschätzt werden, es handelt sich um die Minderleistungen der Mitarbeiter, die bereits „innerlich” gekündigt haben oder demotiviert sind und daher nicht mehr mit vollem Einsatz arbeiteten. Die Konfliktkosten aufgrund von Krankheit und Fehlzeiten der Mitarbeiter berechnen sich über die Ausfallzeit multipliziert mit dem Mitarbeitergehalt oder dem entgangenen Umsatz. Fehlzeiten entstehen etwa durch Arztbesuche, Arbeitsunfähigkeit, Rehabilitationsmaßnahmen oder Wiedereingliederungen.

Projektteam

Neben den Auswirkungen auf der Ebene des Einzelnen spielen auch Konfliktkosten wie Kunden- und Lieferantenfluktuation, mangelhafte Projektarbeit und entgangene Aufträge in der Projektteam- Dimension eine Rolle (KPMG AG et al., 2009, S. 14–15). Kunden- und auch Lieferantenfluktuation kann z. B. durch mangelnde Kommunikation im Team aufgrund eines Konfliktes verursacht werden, die dann den unzufriedenen Kunden/Lieferanten zu einem anderen Unternehmen wechseln lässt. Indirekte Kosten können in diesem Zusammenhang ebenfalls z. B. durch Imageverlust oder sog. „sunk costs “ entstehen. Gerade im Projektgeschäft spielen Letztgenannte eine wichtige Rolle, da einmal gestartete Projekte aufgrund des psychologischen Phänomens der Verlustaversion selten als gescheitert anerkannt und gestoppt werden. Bei den Konfliktkosten aufgrund von mangelhafter Projektarbeit fallen beispielsweise Kosten durch Projektabbruch, Terminverzögerung, nachzubessernde Qualität der Ergebnisse oder ungeplante Besprechungen an. Kosten für entgangene Aufträge fallen als Opportunitätskosten, ebenfalls als „sunk costs“ (Kosten die realisiert wurden, aber nicht mehr amortisiert werden können) an.

Organisation

Die Konfliktkosten in der Dimension Organisation können ihre Ursache in den unzureichenden oder überregulierten Regeln der Projektorganisation, dem Belohnungssystem oder in Auswirkungen aufgrund von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen haben (KPMG AG et al., 2009, S. 15). Die in der Projektarbeit durch eine Über- oder Unterregulierung entstehenden Konfliktkosten können durch Diskussionen über regelungsbedürftige oder Prozesse ohne Regeln aufkommen. Auch hier können die Kosten direkt über das Produkt aus entgangener Arbeitszeit und dem Stundensatz berechnet werden. Die aufgrund eines verbesserungswürdigen Anreizsystems entstehenden Kosten basieren ebenfalls auf den daraus entstehenden Diskussionen, bei der Entscheidungsfindung, der Umsetzung und der Anwendung des Systems. Schlussendlich können Konfliktkosten in Unternehmen auch durch arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen entstehen.

Konfliktkosten

Man sieht, es können vielfältige Kosten aufgrund von Konflikten in Projekten und Organisationen entstehen. Diese Kosten können wie in der KPMG Studie monetär bewertet werden (KPMG AG et al., 2009, S. 16–17), worauf in dieser Arbeit verzichtet wird, da es in diesem Kontext ausreichend ist zu zeigen, dass das Entstehen von Konfliktkosten in Projekten eine relevante Gefahr für den Projekterfolg ist.

Literatur:

KPMG AG, Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg & Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern. (2009). Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. https://kpmg-law.de/content/uploads/2018/07/2009_Konfliktkosten_Reibungsverluste_in_Unternehmen.pdf

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Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Erster Teil: Konflikte und Konfliktarten in Projekten

Bevor die Auswirkungen von Konflikten auf Projekte erörtert werden, soll zunächst der Begriff des Konflikts bestimmt werden, um ein gemeinsames Verständnis für die weiteren Betrachtungen zu schaffen. Nach Friedrich Glasl sind unterschiedliche Vorstellungen, Ideen, Ziele, Interessen, Werte etc. an sich noch kein sozialer Konflikt (Glasl, 2019, S. 71). Seiner Meinung nach entscheidet der Umgang mit den Unterschieden darüber, ob daraus ein sozialer Konflikt entsteht oder nicht. Nach Glasl ist also der konstruktive Umgang mit den Unterschieden entscheidend für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit, die bloße Existenz der Gegensätze ist noch kein Konflikt.

Glasl definiert einen sozialen Konflikt enger:
Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.

Glasl (2020, S. 17)
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Auf Projekte übertragen bedeutet die Definition, dass ein Konflikt dann vorliegt, wenn sich Projektbeteiligte, Projektteams oder beteiligte Organisationen durch einen oder mehrere andere innerhalb oder außerhalb des Projektes im Denken, Fühlen oder Wollen beeinträchtigt fühlen und es daraus zu Interaktionen kommt.

Wenn Konflikte in Projekten entstanden sind, sollten sie auch bearbeitet werden. Zur Auswahl einer dafür geeigneten Intervention hat sich die Unterscheidung in verschiedene Konfliktarten bewährt, da unterschiedliche Konfliktarten auch unterschiedliche Vorgehen erfordern. In Projekten lassen sich Konflikte gemäß ihren Ursachen typischerweise nach sechs unterschiedlichen Konfliktarten unterscheiden (Straube et al., 2008, S. 18):

  • Ziel- und Richtungskonflikt,
  • Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikt,
  • Rollen- und Erwartungskonflikt,
  • Besitz- und Verteilungskonflikt,
  • Veränderungs- und Sicherheitskonflikt,
  • Beziehungs- und Statuskonflikt

Ziel- und Richtungskonflikte entstehen aufgrund von unterschiedlichen und sich widersprechenden Ziele bezogen auf ein und dieselbe Sache (Straube et al., 2008, S. 19–21). In einem Wahrnehmungs- oder Beurteilungskonflikt beurteilen die Beteiligten ein und dieselbe Sache und/oder die daraus abzuleitenden Handlungen verschieden. Der Rollen- oder Erwartungskonflikt ist durch unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen, eigene oder fremde, an Arbeitsergebnisse und Verantwortlichkeiten geprägt. Im Besitz- oder Verteilungskonflikt streiten sich die Konfliktparteien um Besitz an Geld, Macht, Zeit, Unterstützung, Aufmerksamkeit oder Wertschätzung. Die Konfliktbeteiligten in Sicherheits- oder Veränderungskonflikten scheuen regelmäßig das Risiko von Veränderungen. Beziehungs- und Statuskonflikte haben ihre Ursache in der Suche des Grundes für irgendein Übel in den Eigenheiten des Konfliktpartners, statt sich um die Beseitigung des Übels zu kümmern.

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Ziel der aus der Konfliktart abgeleiteten Intervention sollte ein kooperativer und lösungsorientierter Umgang mit dem Konflikt sein, weil sich so eine Chance zur weiteren Zusammenarbeit für gemeinsame Entscheidungen zur Streitbeilegung bietet (Friedmann & Himmelstein, 2017, S. 33).

Literatur:

Friedmann, G. & Himmelstein, J. (2017). Konflikte fordern uns heraus: Mediation als Brücke zur Verständigung. Wolfgang Metzner Verlag.

Glasl, F. (2019). Konfliktmanagement als Führungskompetenz. In M. Fröse, B. Naake & M. Arnold (Hrsg.), Perspektiven Sozialwirtschaft und Sozialmanagement. Führung und Organisation: Neue Entwicklungen im Management der Sozial- und Gesundheitswirtschaft (S. 71–90). Springer VS.

Glasl, F. (2020). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater (12. Auflage, erweiterte Ausgabe). Freies Geistesleben.

Straube, R., Leuschner, H. & Müller, P. (2008). Konfliktmanagement für Projektleiter [Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten ; in schwierigen Situationen den Projekterfolg sichern ; auf CD-ROM: bewährte GPM-Tools für effektives Konfliktmanagement]. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG.

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Konfliktmanagement in der PM-Ausbildung – Auftakt zu einer Reihe von Artikeln

Konflikte treten in Projekten immer wieder auf, der “richtige” Umgang mit Ihnen muss gelernt werden, daher sollte es und ist es in der Regel auch Teil der PM-Ausbildung für Projektleiter sein.

Was hat aber Konfliktmanagement mit Achtsamkeit zu tun?

Konflikte treten häufig auf oder nehmen an Intensität zu wenn wir un-achtsam mit anderen oder mit uns selbst sind. Unachtsamkeit kann durch Termindruck oder Multi-Tasking entstehen, also eigentlich sehr häufig, gerade in Projekten. Achtsame Kommunikation hilft uns die Bedürfnisse von uns selbst und anderen empathisch zu erkennen und sie zu berücksichtigen. Das Gefühl oder die Wahrnehmung, dass eigene Bedürfnisse nicht berücksichtigt sind, ist nach Friedrich Glasl der wichtigste Grund für Konflikte. Achtsamkeit hilft also Konflikte zu vermeiden oder sie konstruktiv für die Stärkung von Beziehungen zu nutzen und ein Bewusstsein für Konflikte zu entwickeln.

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Trotzdem gehören auch Techniken für den Umgang mit Konflikten in den Werkzeugkoffer von erfolgreichen Projektleitern. Daher möchte ich dem Mehrwert von Konfliktmanagement Elementen in der PM-Ausbildung von Projektleitern diese Artikel-Serie widmen. Viel Spaß damit.

Warum mit Konflikten in Projekten beschäftigen – Aussitzen ist doch auch möglich

Die Globalisierung in der Wirtschaft und der damit verbundene hohe Innovationsdruck lassen den Anteil der Projekttätigkeit im Verhältnis zur regulären Arbeit (z.B. Routinetätigkeiten in der Linienorganisation) in Deutschland stetig ansteigen (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. & EBS Universität für Wirtschaft und Recht, S. 21). Das führt dazu, dass Projekttätigkeit immer mehr an Bedeutung für die Arbeitswelt gewinnt und daher Überlegungen und Untersuchungen zu den Besonderheiten der Projektarbeit immer wichtiger werden.

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Die Arbeit in Projekten ist stark mit Unsicherheit und Termindruck verbunden, da Projekte ihrer Art nach einzigartig in Bezug auf den Projektgegenstand, die Zeitplanung oder anderer Rahmenparameter sind (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 52ff). Diese Unsicherheit kann für die Beteiligten herausfordernd sein, mit erhöhter Arbeitslast einhergehen und so auch den Nährboden für Konflikte bereiten. Diese können dann durch den Eintritt von Risiken, aufgrund des hohen Stresslevels oder durch weitere Gefahren und Bedrohungen für das Projekt auftreten (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 811).

Wenn Konflikte in Projekten überhandnehmen, das gesamte Projekt beeinflussen, können daraus Krisen erwachsen, die sogar den Fortbestand des Projektes bedrohen können (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 812). Daher sind die Beachtung und Behandlung von Konflikten essenziell für den Fortbestand von Projekten.

Zielsetzung und Fragestellung der Artikel-Reihe

Laut den Autoren von „Konfliktmanagement für Projektleiter“ liegt ebendies, die Beachtung und Behandlung von Konflikten, in der Verantwortung des Projektleiters. Konflikte zu erkennen und sie zu verstehen wären die wichtigsten Fähigkeiten des Projektleiters, mehr noch als Fachkompetenz (Straube et al., 2008, S. 30). Ein Projektleiter kann durch sein Verhalten einen Konflikt sogar verschärfen, indem er sich als Helfer auf eine Seite der Konfliktparteien schlägt (Straube et al., 2008, S. 98–99), oder er kann auch seine Akzeptanz gegenüber den Konfliktparteien verlieren.

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Aufgrund der beschriebenen Ausgangssituation und der besonderen Rolle, die dem Projektleiter in Projekten zukommt, soll in der vorliegenden Arbeit die Frage geklärt werden, ob Konfliktmanagement als Teil der Ausbildung für Projektmanager helfen kann, Konflikte in Projekten zu vermeiden oder daraus sogar einen positiven Nutzen für den Projekterfolg zu ziehen.

Übersicht Aufbau der Artikel-Reihe

Zuerst wird der Begriff Konflikt erläutert und welche Konfliktarten in Projekten häufig auftreten. Dann werden die Auswirkungen von Konflikten auf Projekte, auf der Ebene der beteiligten Organisationen, des Projektteams und des Einzelnen am Projekt Beteiligten dargestellt. Danach werden beispielhaft zwei PM-Standards, die ICB 4.0 der IPMA und das PMBOK der PMI, inhaltlich auf die Berücksichtigung von Konfliktmanagementaspekten überprüft.

Anhand eines Fallbeispiels aus dem Projektalltag wird erläutert, wie durch ein Vorgehen basierend auf den Phasen der Mediation im Konfliktfall eine Deeskalation oder sogar die Lösung des Konfliktes herbeigeführt werden kann. Am Ende der Arbeit wird eine Empfehlung zur Gewichtung von Konfliktmanagementaspekten in der Projektmanagement Ausbildung für Projektleiter formuliert.

Literatur:
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.). (2019). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement (1. Auflage). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. & EBS Universität für Wirtschaft und Recht. (2015). Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf

Straube, R., Leuschner, H. & Müller, P. (2008). Konfliktmanagement für Projektleiter [Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten ; in schwierigen Situationen den Projekterfolg sichern ; auf CD-ROM: bewährte GPM-Tools für effektives Konfliktmanagement]. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG.

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Neues Video “Mediation in Projekten” (nicht Meditation :-) was man hier vielleicht erwarten würde)

Der Einsatz von Mediation könnte Projekten helfen Konflikte aufzulösen oder sie sogar als positiven Anstoß für wichtige Klärungen zu nutzen. Dies wird anhand eines Beispielkonflikts in einem Projekt dargestellt. Davor wird allerdings noch Mediation erläutert, dargestellt wie sich Konflikte von Verhandlungen unterscheiden und wie Mediation überhaupt in Projekten funktionieren kann.

Die Frage lautet, Wie kann Mediation attraktiver für den Einsatz in Projekten gemacht werden?

Mediation in Projekten

In dem Video möchte ich alle ProjektleiterInnen dazu anregen das Thema Mediation als Möglichkeit zur Konfliktbearbeitung aktiv für Projekte in Betracht zu ziehen und sich damit auseinander zu setzten.

Viel Spaß mit dem Video.

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Neues Video “Konfliktmanagement in der PM Ausbildung nach der ICB 4.0”

Projekte können scheitern und sie tun es auch. Häufig scheitern Projekte aber nicht am Projektinhalt sondern aufgrund von Konflikten zwischen Projektbeteiligten und die ProjektleiterInnen schauen zu, wie ihr Projekt in die Krise stürzt. Sind ProjektleiterInnen für diese Fälle nicht ausgebildet, fehlt ihnen das Handwerkszeug? Vielleicht ist das ein Hinweis darauf, dass die Projektmanagement Ausbildung versagt.

Das habe ich in meinem neuesten Video beispielhaft anhand der Ausbildung gemäß der ICB 4 der IPMA untersucht und dargestellt.

Die IPMA definiert in dem ICB 4.0 PM-Standard die Kompetenz „Konflikte und Krisen“ als eine der 28 in Projekten benötigten zentralen Kompetenzen. Die Kompetenz „Konflikte und Krisen“ wird dort folgendermaßen definiert: „Zur Kompetenz Konflikte und Krisen gehört das Abmildern oder Lösen von Konflikten und Krisen durch hohe Aufmerksamkeit für das Umfeld und die Fähigkeit Abhilfe für Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und anzubieten“ (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2017, S. 89).

Ich hoffe das Video verhilft dem Thema Konflikte in Projekten zu mehr Aufmerksamkeit und regt den ein oder anderen sich mit der Kompetenz “Konflikte und Krisen” in der ICB 4.0 zu beschäftigen. Viel Spaß beim Schauen.

Literatur:
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement (1. Aufl.). IPMA Global Standard. GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Download über https://www.gpm-ipma.de/know_how/icb_4_formular.html)

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Die Bedeutung der regelmäßigen persönlichen Achtsamkeitspraxis

Es gibt viele Gründe warum Projektmitarbeiter regelmäßig, am besten täglich, meditieren sollten. Es gibt aber vermutlich mindestens genau so viele Gründe warum es gerade heute nicht klappt. Heute sind die wichtigen Abstimmungen die vorbereitet und nachbereitet, Statusberichte für den Lenkungsausschuss erstellt und noch viele andere offene Aufgaben die erledigt werden müssen.

Trotzdem ist es gerade wegen dieser vielen Aufgaben wichtig eine regelmäßige Praxis in den Alltag zu integrieren. Gerade in der schnelllebigen Welt der Projekte ist es notwendig die Kompetenz des sich immer wieder neu fokussieren zu können zu trainieren. In Projekten müssen wir uns ständig die Fragen stellen, was ist jetzt wichtig, welche Schritte sind jetzt wichtig um an unser gemeinsames Ziel zu gelangen. Da sind viele “scheinbar” dringende Tätigkeiten, Anfragen, E-Mails, etc. die uns von den wesentlichen Aufgaben abhalten, sodass wir uns abends manchmal fragen was wir eigentlich von unserer Taskliste geschafft haben. Wir kommen wieder zu der Erkenntnis, dass wir wieder länger arbeiten müssen um die Aufgaben zu erledigen. Das geht alles solange gut, bis unser Körper uns ein STOP-Zeichen vor die Nase setzt.

In Abstimmungen können wir durch die regelmäßige Praxis die aufkommenden Gefühle, wie Ungeduld und Ärger, wahrnehmen und einen hilfreichen Umgang damit pflegen. Wir können zum Beispiel die Energie des Ärgers nutzen ohne das Gefühl die Kontrolle übernehmen zu lassen.

Die regelmäßige Meditationspraxis auf dem Kissen, beim Yoga, Qigong oder in anderen Formen hilft dabei die Fähigkeit des immer wieder neu zu Fokussieren, des Wahrnehmens ohne in automatische Muster oder Prägungen zu verfallen im Projektalltag zu kultivieren.

Als Projektleiter können wir auch andere Teammitglieder animieren die positiven Wirkungen der Praxis zu erfahren. Nicht in dem wir sie “bekehren” wollen, sondern indem wir Angebote machen.

Photo by Will Porada on Unsplash

Vielleicht wollen Sie ganz einfach mit der STOP Praxis für sich und für andere beginnen:

  • S top: Anhalten, unterbrechen was Sie gerade machen
  • T ake a breath: Den nächsten Atemzug bewusst vom Ein- bis zum Ausatmen wahrnehmen
  • O bserve: Bewusst wahrnehmen was gerade auf körperlicher, geistigen (Gedanken) und emotionalen Ebene bei Ihnen präsent ist. Wie geht es Ihnen gerade?
  • P roceed: In dieser erlangten Bewusstheit die Tätigkeit wieder aufnehmen.

Viel Erfolg

Ich bin der Meinung ohne eine regelmäßige Praxis ist die Etablierung von Achtsamkeit mit den positiven Aspekten, die sie mitbringt nicht möglich.

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Skeptikern begegnen, die den Sinn von Achtsamkeit bezweifeln

Ich werde immer wieder mit Vorbehalt konfrontiert, wenn ich vorschlage eine Besprechung mit einem kurzen gemeinsamen Innehalten zu beginnen. Auch ich bin manchmal zögerlich, ob ich es überhaupt vorschlagen soll.

Daher habe ich ein Video gemacht, dass diesen Skeptiker zu Wort kommen lässt und mit Hintergrund-Informationen diesen Vorbehalten entgegentritt. Diese Informationen habe ich auch in einer PowerPoint Präsentation zusammengefasst.

Das Video entspricht der im Artikel “Neues Video Besprechung mit Innehalten beginnen online” vorgestellten Anleitung. Diese Anleitung wird von mir häufig am Beginn von Besprechungen für ein kurzes gemeinsames Innehalten verwendet. Jetzt neu taucht der Skeptiker immer wieder auf und danach wird Hintergrundinformation angezeigt, die argumentativ dem Widerstand entgegengesetzt werden kann.

Ich hoffe das Video hilft die Praxis ein Meeting so zu beginnen weiter zu verbreiten. Ich bin überzeugt, dass das für alle Beteiligten sehr hilfreich wäre.

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