Veränderungsbereitschaft individuell und organisatorisch (Gaßner, 1999, S. 9).
Besonders niedrigschwellig sind Maßnahmen im Bereich der Arbeitsumgebung, Arbeitsmittel oder Arbeitszeitmodelle. Höherer Gestaltungsaufwand entsteht bei Arbeitsinhalten und der Arbeitsorganisation, da hier tiefere Eingriffe in bestehende Prozesse und Strukturen erforderlich sind.
Eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Implementierung ist die Partizipation der Beschäftigten, um individuelle Bedürfnisse zu identifizieren und Akzeptanz zu sichern – was zugleich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Gemeinschaft adressiert (Gaßner, 1999, S. 88).
Weiterführende Forschungsfragen
Es ergeben sich offene Forschungsfragen, insbesondere im Hinblick auf Langzeiteffekte, Kontextabhängigkeit und Differenzierung nach Zielgruppen:
Wirksamkeitsnachweise in spezifischen Arbeitskontexten: Wie unterscheiden sich die Effekte glücksförderlicher Arbeitsgestaltung z. B. zwischen Wissensarbeit, Produktion, Pflege oder Remote-Arbeit? Welche Rolle spielen kulturelle und sektorale Unterschiede?
Langfristige Wirkungen und Nachhaltigkeit: Bleiben positive Effekte stabil über die Zeit oder benötigen sie wiederholte Interventionen? Wie können Wirkmechanismen wie positive Affektspiralen nachhaltig angestoßen werden?
Individuelle Unterschiede: Wie variieren die Wirkungen nach Persönlichkeitsmerkmalen (z. B. Selbstwirksamkeit, Extraversion)? Welche Zielgruppen profitieren besonders stark von welchen Maßnahmen?
Fazit
Die Ausrichtung psychologischer Arbeitsgestaltung auf die drei zentralen Glücksfaktoren Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft bietet ein schlüssiges, theoretisch fundiertes Rahmenmodell, das sich mit aktuellen arbeitspsychologischen Befunden deckt. Dadurch kann sich ein weites Feld von Einflussmöglichkeiten auf das Glückserleben von Mitarbeitenden ergeben. Die konkrete Umsetzbarkeit hängt allerdings stark vom organisationalen Kontext ab, erscheint jedoch grundsätzlich realistisch – insbesondere bei partizipativer Gestaltung und Führungseinbindung.
Weitere Forschung ist notwendig, um die konkrete Ausgestaltung der Maßnahmen, Kontextfaktoren, Langzeitwirkungen und differenzierte Wirkmechanismen besser zu verstehen und damit eine evidenzbasierte Implementierung in der Praxis zu ermöglichen.
Literatur
Gaßner, W. (1999). Implementierung organisatorischer Veränderungen: Eine mitarbeiterorientierte Perspektive (Gabler Edition Wissenschaft). Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99281-9
Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013). Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity in Work. In A. B. Bakker (Hrsg.), Advances in Positive Organizational Psychology (Bd. 1, S. 281–302). Emerald Group Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/S2046-410X(2013)0000001015
Dieser zweite Teil der Reihe beschreibtdie zur Bearbeitung der Fragestellung betrachteten Forschungsfelder und Begrifflichkeiten und ihre Bedeutung für diese Arbeit.
Positive Psychologie
Aufgrund der mit der Fragestellung verknüpfte Anforderung sich mit dem Begriff und Bedeutung des Begriffs Glück auseinanderzusetzen, bewegen sich die Betrachtungen zur Aufgabenstellung innerhalb des Forschungsgebietes der Positiven Psychologie. Die Positive Psychologie ist zunächst eine theoretische Konzeption, darüber hinaus jedoch sowohl eine wissenschaftliche Disziplin als auch eine Bewegung (Tomoff & Süßbier, 2024, S. IV). Die heutige Positive Psychologie als wissenschaftliche Disziplin, die bestrebt ist, frühere Theorien, Kritiken und Interessen zu vereinen und zu integrieren, lässt sich auf Martin Seligmans Antrittsrede aus dem Jahr 1998 als Präsident der American Psychological Association (APA) zurückführen (Tomoff, 2018, S. 4).
Die Positive Psychologie drängt darauf, die Aufmerksamkeit auch auf das zu lenken, was jenseits der Probleme geschieht (Park et al., 2016, S. 201). Sie fordert ebenso viel Fokus auf Stärke wie auf Schwäche, ebenso großes Interesse am Aufbau der besten Dinge im Leben wie an der Reparatur des Schlimmsten und ebenso viel Aufmerksamkeit für ein erfülltes Leben gesunder Menschen wie für die Heilung der Wunden der Notleidenden. Forschungsergebnisse aus der Positiven Psychologie sollen zu einem umfassenderen und ausgewogeneren wissenschaftlichen Verständnis menschlicher Erfahrungen und Möglichkeiten zur Förderung des Gedeihens von Einzelpersonen, Gemeinschaften und Gesellschaften beitragen.
Die Ergebnisse, die für die Positive Psychologie von Interesse sind, können als jene subjektiven, sozialen und kulturellen Zustände definiert werden, die ein gutes Leben charakterisieren (Alex Linley et al., 2006, S. 8). Hier können wir an Faktoren wie Glück, Wohlbefinden, Erfüllung und Gesundheit (auf der subjektiven Ebene), positive Gemeinschaften und Institutionen, die ein gutes Leben fördern (auf der zwischenmenschlichen Ebene), und politische, wirtschaftliche und ökologische Richtlinien denken, die Harmonie und Nachhaltigkeit fördern (auf der sozialen Ebene).
Auch in der Unternehmenspraxis kann die Positiven Psychologie eine Rolle spielen und deren Erkenntnisse genutzt werden, gerade auch im Rahmen von positiver organisationalen Führung (Tomoff, 2018, S. 31f). Hier soll mit der Bearbeitung der Fragestellung angesetzt werden. Wie eben dargestellt wurde, ist eines der Schwerpunktthemen innerhalb der Positiven Psychologie Glück, daher wenden wir uns dem Begriff im nächsten Abschnitt zu.
Glück
Das Verständnis von ‚Glück‘ ist historisch und kulturell variabel (Frey, 2017, S. 1). In der griechischen Antike, insbesondere bei Philosophen wie Aristoteles, wurde Glück mit moralisch richtigem Handeln assoziiert, wobei das individuelle Glücksempfinden eine untergeordnete Rolle spielte. Im christlichen Mittelalter, etwa bei Thomas von Aquin, wurde das Glück vornehmlich durch das Verhältnis des Menschen zu Gott definiert. In der auf Konfuzius zurückgehenden ethischen und weltanschaulichen Tradition Ostasiens steht die Qualität der sozialen Beziehungen im Zentrum, wodurch das Glück primär im gesellschaftlichen Kontext verortet wird. Die moderne Psychologie hingegen begreift subjektives Wohlbefinden als ein Konstrukt, das sich aus drei Komponenten zusammensetzt: der Lebenszufriedenheit, dem Erleben positiver Affekte sowie der Abwesenheit negativer Gefühlszustände.
Glück kann als ein dynamischer, aktivitätsbezogener Zustand verstanden werden, der subjektiv als ideal erlebt wird und über die bloße Zufriedenheit hinausgeht (Rehwaldt, 2017, S. 68). Es ist eng mit intrinsischer Motivation und dem individuellen Wachstumsmotiv verknüpft und tritt häufig dann auf, wenn erlebte Ergebnisse persönliche Erwartungen übersteigen. Organisationales Glück beschreibt einen positiv-affektiven Zustand auf individueller, gruppenbezogener oder organisationaler Ebene, der aus intrinsisch motivierten, selbstbestimmten und aktiven Handlungen resultiert (Rehwaldt, 2019, S. 5). Der Zustand ist mit einer erhöhten affektiven Ansteckungswahrscheinlichkeit verbunden, was ihn in sozialen Kontexten besonders wirksam macht.
Glück in Unternehmen basiert laut Rehwald auf drei zentralen Bedingungen: Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft (Rehwaldt, 2019, S. 12). Wobei Rehwaldt und Kortsch (2022, S. 82) aufgrund der Ergebnisse ihrer Untersuchungen zur Erfassung von Glück in Unternehmen den Faktor Gemeinschaft in Vertrautheit und professionellen Umgang weiter aufteilen.
Im nächsten Schritt soll sich der psychologischen Arbeitsgestaltung als Teil der Arbeitspsychologie genähert werden und diese dann auf diese drei von Rehwald ursprünglich identifizierten Bedingungen bezogen werden.
Psychologische Arbeitsgestaltung
In der Arbeitspsychologie steht die Analyse der Arbeitsaufgabe im Zentrum (Kauffeld, 2019, S. 5f). Der Fokus liegt auf allgemeinen Gesetzmäßigkeiten des Wahrnehmens, Denkens, Lernens und der Motivation, die typischerweise auf eine breite Gruppe von Erwerbstätigen anwendbar sind. Individuelle Unterschiede zwischen Beschäftigten, Arbeitsgruppen oder Organisationen werden dabei weitgehend ausgeklammert. Anwendung findet dieser Ansatz insbesondere in der Arbeitsanalyse und -gestaltung, bei der Entwicklung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen sowie im Kontext der Förderung von Arbeitszufriedenheit.
Unter Arbeitsgestaltung werden in einem umfassenden Sinn alle technischen, organisatorischen und ergonomischen Maßnahmen verstanden, die auf die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung, der Arbeitsabläufe, der Arbeitsorganisation sowie der Aufgabeninhalte abzielen (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Neben der Realisierung betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen, wie etwa der Steigerung von Produktivität und Effizienz, verfolgt die psychologische Arbeitsgestaltung das Ziel, die persönliche Entwicklung sowie den Kompetenzerwerb der Beschäftigten zu unterstützen und gleichzeitig deren Gesundheit und langfristige Leistungsfähigkeit zu sichern. Hier ergibt sich der Zusammenhang zur Förderung von Glück.
Bereiche der Arbeitsgestaltung
In einer systematischen Annäherung an das Thema stellt sich zunächst die Frage, welche Bereiche Gegenstand der Arbeitsgestaltung sind. In der arbeitspsychologischen und -wissenschaftlichen Literatur werden folgende Gegenstandsbereiche genannt (Nerdinger et al., 2019, S. 412): Arbeitsumgebung, Arbeitsmittel, Arbeitsplatz, Arbeitsinhalte, Arbeitszeit, Arbeitsablauf bzw. Arbeitsorganisation.
Basierend auf dieser Einteilung werden nachfolgend Möglichkeiten zur Förderung von Glück durch Unternehmen bei der Arbeitsgestaltung dargestellt.
Fördermöglichkeiten für Glück bei der Arbeitsgestaltung
Auf Basis der von Rehfeld postulierten drei Bedingungen für Glück in Unternehmen – Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft, werden mögliche Handlungsoptionen innerhalb der sechs Gegenstandsbereiche der psychologischen Arbeitsgestaltung überprüft. Die Gestaltungsvorschläge sind allgemeiner Natur und beziehen sich nicht auf eine spezielle Branche oder Arbeitskontext, wie z.B. Büroarbeit, Fertigung oder Remote-Arbeit.
1. Arbeitsumgebung
Ziel der Optimierung der Arbeitsumgebung ist die Verbesserung physikalischer Umgebungsfaktoren wie Lärm, Raumklima und Beleuchtung (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Die physische Arbeitsumgebung kann gezielt so gestaltet werden, dass sie psychologische Grundbedürfnisse wie Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft unterstützt.
Sinnerleben kann durch Transparenz über Arbeitszusammenhänge, visuelle Hinweise auf den gesellschaftlichen Beitrag der Arbeit sowie symbolische Gestaltungselemente, die den Bezug zum Gesamtziel verdeutlichen, gefördert werden (Wendt et al., 2024, S. 49).
Selbstverwirklichung kann durch flexibel und individuell gestaltbare Arbeitsplätze unterstützt werden, etwa durch Wahlmöglichkeiten bei Ausstattung, altersgerecht bzw. Demografie robust, die unterschiedliche Arbeitsweisen ermöglichen (Schlund et al., 2018, S. 279).
Gemeinschaftsgefühl kann durch räumliche Strukturen, die soziale Interaktion fördern – wie offene Kommunikationszonen, gestaltete Pausenräume oder teamübergreifende Projektflächen – bei gleichzeitigem Angebot an Rückzugsorten für konzentriertes Arbeiten (Becker et al., 2022, S. 153).
2. Arbeitsmittel
Arbeitsmittel im Kontext der psychologischen Arbeitsgestaltung können beispielsweise Headsets für Callcenter Mitarbeiter oder Werkzeuge in der Montage sein (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Auch Arbeitsmittel lassen sich im Sinne psychologischer Bedürfnisförderung gestalten.
Sinnerleben kann durch digitales Datenverarbeitungssystem unterstützt werden, die den Beitrag der eigenen Tätigkeit zum Endprodukt oder Ziel transparent machen – etwa durch Feedbacksysteme, Visualisierung von Prozessfortschritten oder Schnittstellen, die den Zusammenhang mit anderen Aufgaben verdeutlichen (Hardering, 2021, S. 36). Intelligente Systeme der Arbeit 4.0 können aufzeigen, wie die eigene Arbeit in einen größeren Kontext eingebettet ist.
Selbstverwirklichung wird gesteigert, wenn es Fachkräften durch den Einsatz moderner Arbeitsanforderungen und abgestimmter -ressourcen ermöglicht wird ihre Fähigkeiten effektiv einzusetzen und weiterzuentwickeln (Glaser et al., 2019, S. 281f).
Gemeinschaft kann durch kollaborativ nutzbare Arbeitsmittel gestärkt werden – z. B. durch digitale Plattformen für gemeinsamen Wissenstransfer, Tools für Teamkommunikation oder Maschinensteuerungen, die Transparenz über die Arbeit anderer Teammitglieder ermöglichen (Bauer et al., 2021, S. 113ff). Auch geteilte physische Werkzeuge in Co-Creation-Umgebungen oder Werkstätten können gemeinschaftliches Erleben fördern.
3. Arbeitsplatz
Der Arbeitsplatz selbst im Sinne der psychologischen Arbeitsgestaltung kann z. B. durch an die Körpergröße anpassbare Möbel, optimiert werden (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Auch die Gestaltung des physischen Arbeitsplatzes kann die Erfahrung von Glück positiv beeinflussen.
Sinnerleben am Arbeitsplatz kann vielfältig fokussiert werden, etwa durch Transparenzschaffung durch die digitale Überwachung in der Logistik, die Chancen (und Risiken) ortsunabhängiger Plattformarbeit, die Implementierung cyber-physischer Systeme in der Industrie sowie der Einsatz von Social-Media am Arbeitsplatz (Hardering, 2021, S. 28).
Selbstverwirklichung kann durch individuell anpassbare Arbeitsplätze unterstützt werden (Schittich, 2011, S. 18). Dazu zählen ergonomisch einstellbare Möbel, wählbare Licht- und Geräuschniveaus oder Raumzonen für unterschiedliche Tätigkeiten (z. B. konzentriertes Arbeiten, kreative Prozesse). Insbesondere das Mitspracherecht bei der Arbeitsplatzgestaltung fördert das Erleben von Autonomie und Kompetenz.
Gemeinschaft wird durch Arbeitsplatzanordnungen unterstützt, die sozialen Austausch ermöglichen, ohne Konzentration zu beeinträchtigen (Weber et al., 2022, S. 169). Halboffene Strukturen, modulare Teaminseln oder flexibel nutzbare Gruppenarbeitsplätze fördern Kooperation und Zugehörigkeit. Wichtig ist dabei ein Gleichgewicht zwischen Kontaktmöglichkeiten und Rückzugsmöglichkeiten.
4. Arbeitsinhalte
Gesundheits- und persönlichkeitsförderliche Gestaltungsmaßnahmen im Kontext des Arbeitsinhaltes zielen auf die Bearbeitung der Aufgaben als Ganzes ab, von der Planung, über Organisation und Durchführung bis hin zur Prüfung (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Das Erleben von Glück bei der Arbeit hängt auch von der Gestaltung der Arbeitsinhalte ab.
Sinn entsteht, wenn die Aufgaben als bedeutsam erlebt werden – etwa durch erkennbaren Nutzen für andere, gesellschaftliche Relevanz oder Übereinstimmung mit persönlichen Werten (Hardering, 2021, S. 34f). Tätigkeiten mit klarem Zweck, Rückmeldung über Wirkung sowie Gestaltungsspielraum in Bezug auf Zielverfolgung fördern dieses Erleben.
Selbstverwirklichung wird durch Aufgaben begünstigt, die herausfordernd, abwechslungsreich und entwicklungsfördernd sind (Glaser et al., 2019, S. 276f). Dazu zählen komplexe, ganzheitliche Tätigkeiten mit Lernpotenzial, Entscheidungsspielräumen und der Möglichkeit, eigene Fähigkeiten einzusetzen und auszubauen.
Gemeinschaft lässt sich durch Aufgaben fördern, die Kooperation und Austausch erfordern – z. B. durch interdisziplinäre Zusammenarbeit, geteilte Verantwortung oder gemeinsame Problemlösung (Hofert, 2021, S. 124f). Das Gefühl, mit anderen verbunden zu sein und an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten, stärkt soziale Eingebundenheit und wirkt als emotionaler Schutzfaktor im Arbeitsalltag.
5. Arbeitszeit
Im Gestaltungsbereich von Arbeitszeit können Verbesserungen im Kontext der Arbeit erreichen, z.B. durch die Gestaltung von Pausen und Arbeitszeitmodellen (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Eine psychologisch fundierte Gestaltung der Arbeitszeit kann ebenfalls zur Förderung von Glückserleben im Arbeitskontext beitragen, indem sie die zentralen Bedürfnisse adressiert.
Sinn im Kontext von Arbeitszeit entsteht, wenn Zeitstrukturen als sinnvoll, zweckdienlich und im Einklang mit den Zielen der Tätigkeit erlebt werden (Andre Büssing & Juergen Glaser, 1998, S. 590). Flexible Zeitmodelle, die individuelle Leistungskurven und persönliche Lebensumstände berücksichtigen, stärken das Gefühl, die eigene Zeit sinnvoll einzusetzen. Zeitautonomie (z. B. Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit) kann dabei die subjektive Bedeutung der Arbeit erhöhen.
Selbstverwirklichung wird durch Zeitsouveränität gefördert – etwa durch die Möglichkeit, den eigenen Tagesablauf mitzugestalten, Pausenbedarfe individuell zu berücksichtigen oder Lern- und Entwicklungsphasen gezielt einzuplanen (Andre Büssing & Juergen Glaser, 1998, S. 595). Auch Zeitkontingente für kreative oder persönliche Projekte innerhalb der Arbeitszeit (z. B. “Innovation Time”) unterstützen Autonomie und Kompetenzentwicklung (Andre Büssing & Juergen Glaser, 1998, S. 587).
Gemeinschaft wird durch Arbeitszeitmodelle gestärkt, die synchronisierte Arbeitsphasen ermöglichen, also gemeinsame Zeitfenster für Austausch, Teamarbeit oder kollektive Reflexion (Andre Büssing & Juergen Glaser, 1998, S. 589). Gleichzeitig sollte ausreichend Flexibilität bestehen, um individuelle Bedürfnisse nicht zu übergehen.
6. Arbeitsablauf bzw. Arbeitsorganisation
Der Arbeitsablauf bzw. die Arbeitsorganisation bildet den strukturellen Rahmen, in dem Arbeit stattfindet (Nerdinger et al., 2019, S. 412). Sie regelt, wann, wie und in welcher Reihenfolge Aufgaben ausgeführt werden – und beeinflusst damit nicht nur Effizienz, sondern auch das Erleben von Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft.
Sinn wird gefördert durch transparente, nachvollziehbare Abläufe, die den Zweck und Zusammenhang einzelner Arbeitsschritte verdeutlichen (Kumar et al., 2020, S. 80). Wenn Beschäftigte erkennen, wie ihr Beitrag in größere Prozesse eingebettet ist und welche Wirkung er entfaltet, steigt das erlebte Bedeutsamkeitsempfinden.
Selbstverwirklichung kann durch Abläufe ermöglicht werden, die Entscheidungs- und Handlungsspielräume lassen – etwa durch eigenverantwortliche Planung, Mitgestaltung von Prozessen oder die Möglichkeit, individuelle Lösungswege zu wählen (Kumar et al., 2020, S. 80). Auch Variation im Ablauf, statt monotone Routinen, fördert die Entwicklung eigener Fähigkeiten.
Gemeinschaft entsteht durch Arbeitsorganisation, die Kooperation strukturell begünstigt – beispielsweise durch interdisziplinäre Teams, geteilte Verantwortung, regelmäßige Abstimmungen oder agile Methoden (Hofert, 2021, S. 119f). Rituale wie gemeinsame Planungsmeetings oder Retrospektiven stärken das Gefühl von Zugehörigkeit und gegenseitiger Unterstützung.
Literatur
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Weber, C., Bébié-Gut, P., Riebli, A., & Windlinger, L. (2022). Eine explorative Untersuchung der Einflüsse von ABW-Büromerkmalen auf die Wahrnehmung der Organisationskultur. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 161–172. https://doi.org/10.1007/s11612-022-00631-y
Wendt, T., Freis, T., Schröer, A., & Schütz, F. (2024). Zukunft auf Leinwand. Methoden der Visualisierung und ihre Funktionen für Organisationen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 55(1), 47–57. https://doi.org/10.1007/s11612-024-00727-7
Die in den folgenden Beiträgen behandelte Aufgabenstellung befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen Glück bei der Arbeit fördern können. Fokus ist die Erfahrung von Glück durch Arbeitnehmer im Rahmen ihrer Tätigkeit in Unternehmen. Dabei stellt sich die Frage, warum sich Unternehmen überhaupt mit dem Glück ihrer Arbeitnehmer beschäftigen sollten. Ein Grund dafür sind Reportingpflichten für Unternehmen nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) (Europäische Kommission, 2022). Sie ist eine EU-Richtlinie, die die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen regelt. Sie verpflichtet Unternehmen, umfassende nichtfinanzielle Informationen offenzulegen, einschließlich Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, Achtung der Menschenrechte und mehr.
Ausgangssituation
Zur Umsetzung der Reportingpflichten sollten Unternehmen „bereits bestehende Standards und Rahmenwerke für nachhaltigkeitsbezogene Berichterstattung und Rechnungslegung berücksichtigen“ (Europäische Kommission, 2022), dies könnten beispielsweise die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen (UN) sein.
Sustainable Development Goals
Die UN hat 17 globale Ziele als SDGs für eine bessere Zukunft veröffentlicht, diese umfassen ökonomische, ökologische und soziale Aspekte (UN-Resolution 70/1, verabschiedet am 21. Oktober 2015). Die Umsetzung der Ziele richtet sich auch an Akteure der Wirtschaft und diese sollte im Rahmen der CSRD in der nicht-finanziellen Berichterstattung dargestellt werden.
Das dritte Nachhaltigkeitsziel beinhaltet die Schaffung von Gesundheit und Wohlergehen für Menschen. Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Glück und psychischer Gesundheit, Glück senkt nachweislich den Kortisolspiegel und trägt wirksam zur Stressbewältigung bei (Rehwaldt, 2019, S. 15). Daher sollten Unternehmen an dem Glück Ihrer Organisationsmitglieder interessiert sein und entsprechende Maßnahmen zur Förderung von Glück bei der Arbeit umsetzen.
Zielsetzung und Fragestellung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, herauszuarbeiten, welche Möglichkeiten Unternehmen haben, das Glück ihrer Mitarbeiter systematisch zu fördern und welche Rolle dabei die psychologische Arbeitsgestaltung sowie die Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie spielen.
Die zentrale Forschungsfrage lautet: Wie können Unternehmen durch psychologische Arbeitsgestaltung und Anwendung positiver psychologischer Prinzipien das Glück ihrer Mitarbeitenden gezielt fördern und damit zur Erfüllung des SDG-Ziels „Gesundheit und Wohlergehen“ beitragen? Es werden in allen Bereichen der psychologischen Arbeitsgestaltung mögliche Faktoren zur Schaffung von Glück untersucht und Möglichkeiten zur Umsetzung eruiert.
Abschließend wird das Ergebnis bewertet und weitere aufbauende Untersuchungsmöglichkeiten dargestellt. Die Untersuchung von Glück für weitere Berührungsgruppen ist nicht Gegenstand der Betrachtungen in dieser Arbeit.
Übersicht Aufbau der Beiträge
Die Arbeit gliedert sich in vier Hauptabschnitte. In diesem Teil Teil wird die Relevanz des Themas im Kontext der SDGs sowie der Positiven Psychologie und psychologische Arbeitsgestaltung dargelegt. Der nächste Teil behandelt die methodische Herangehensweise, zentrale Begriffsdefinitionen sowie die verschiedenen Bereiche der psychologischen Arbeitsgestaltung, anhand derer mögliche Maßnahmen zur Förderung von Glück abgeleitet werden. Im dritten Teil erfolgt eine Einschätzung der Ergebnisse hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und Umsetzbarkeit. Ergänzt wird dies durch eine Diskussion weiterführender Forschungsfragen und einer Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse. Der Teil schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Perspektiven zur Förderung von Glück in Organisationen ab.
Literatur
Europäische Kommission (2022) Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) (EU 2021/2085). Veröffentlicht am 5. Mai 2021. Abgerufen von https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32022L2464
Rehwaldt, R. (2019). Glück in Unternehmen: Positive Psychologie für Führung und Organisationsentwicklung. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-22761-6
United Nations (2015) Resolution 70/1. UN-Dokument.
In den vorausgegangenen vier Teilen der Artikel-Serie zum Konfliktmanagement im Projektmanagement wurden die Bedeutung von Konflikten in Projekten dokumentiert, Konflikte und Konfliktarten identifiziert, Konfliktmanagementanteile in der PM-Ausbildung erläutert und die Vorgehensweise zur Konfliktlösung in Projekten beschrieben. In diesem letzten Teil soll eine kurze Einordnung der Ergebnisse mit einer Schlussfolgerung die Artikel-Serie abschließen.
Bewertung der Ergebnisse
Aus den vorausgegangenen Überlegungen spricht vieles dafür, dass sich Konfliktmanagement als Teil der Ausbildung für Projektleiter vorteilhaft für Projekte auswirkt. Projektleiter können mit dem Gelernten aus Konflikten vielleicht sogar einen Mehrwert generieren, statt die Fortführung der Projekte durch falsches Verhalten in Konflikten aufgrund von fehlendem Wissen zu gefährden. Der Mehrwert könnte sein, dass das Entstehen von Konflikten vermieden wird oder Konflikte nicht eskalieren. Konfliktmanagement sollte daher gleichwertig mit anderen Projektmanagementfähigkeiten gelehrt werden. Dies ist teilweise in PM-Standards umgesetzt worden, für weitere Standards sollte die Bedeutung von Konfliktmanagement noch erhöht werden. Dadurch kann die immer wichtiger werdende Projektarbeit profitieren.
Empfehlung zu weiteren Untersuchungen
Die Ergebnisse sollten weiter empirisch untersucht werden. Dazu könnten in weiteren Untersuchungen eine Befragung von Projektleiter bezüglich ihrer PM Ausbildung und dem Konfliktmanagement-Anteil erfolgen. Die Antworten sollten dann mit den Projektergebnissen der jeweiligen Projektleiter in Relation gesetzt werden. Dadurch könnten die möglichen Zusammenhänge zusätzlich quantitativ untersucht werden.
Abschluss
Ich hoffe die Serie hat etwas dazu beitragen können, Konfliktmanagement in der Wahrnehmung von Projektleiter mehr Sichtbarkeit zu geben und die Bedeutung für erfolgreiche Projekte hervorzuheben.
Ich bin am Austausch zu dem Thema interessiert und freue mich über Kommentare.
Im letzten (dritten) Teil der Artikel-Serie wurden Konfliktmanagement Komponenten als Teil der Projektmanagementausbildung in den PM Standards IPMA und PMI beleuchtet. Im nächsten Schritt soll die konkrete Vorgehensweise zur Konfliktlösung anhand der kooperativen Konfliktlösung in Projekten beschrieben und anhand eines konkreten Projektbeispiels verdeutlicht werden.
Kooperative Konfliktlösung als Handlungsstrategie in Projekten
Nachfolgend soll das Modell der kooperativen Konfliktlösung beschrieben werden. Es ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Konfliktparteien an einer gemeinsamen Lösung mitarbeiten, Ziel ist das Erreichen einer Win-Win-Situation (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 831). Das Vorgehen orientiert sich an dem Phasenmodell der Mediation und wird von einer dritten Person begleitet, dem Mediator. Wenn der Projektleiter selbst nicht in den Konflikt involviert ist, von allen Parteien akzeptiert ist und allparteilich bleibt, kann er selbst als Mediator den Konflikt begleiten, wenn er mit der Vorgehensweise vertraut ist (Straube et al., 2008, S. 127).
Phasen kooperative Konfliktlösung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulz, 2020, S. 177
Die Vorgehensweise hat verschiedene Vorteile, beispielsweise arbeitet sie zukunftsorientiert, ist kreativ und die Konfliktparteien können im Anschluss weiter zusammenarbeiten (Vock, 2004, S. 16). Für das Gelingen des Prozesses müssen gemeinsame Spielregeln, wie z.B. gegenseitiger Respekt, Offenheit und Wahrhaftigkeit, vereinbart werden. Die wichtigste Regel lautet jedoch, dass die Teilnahme für alle Beteiligten freiwillig erfolgt.
Phase 1 („Mediation eröffnen“): Zu Beginn der Sitzung/des Prozesses werden das Vorgehen und die Spielregeln gemeinsam vereinbart und das oder die konkreten Anliegen geklärt (Vock, 2004, S. 17).
In der Phase 2 („Informationen sammeln“) stellen die Konfliktparteien jeweils das Anliegen aus ihrer Perspektive dar (Vock, 2004, S. 17). Bei Bedarf können von der begleitenden Person Fragen zum Sachverhalt, der Konfliktentstehung, wo Übereinstimmung bzw. Dissens liegen und ggf. ob bereits Lösungsvorschläge vorgelegt wurden, gestellt werden. Der Fokus liegt darauf, für die Entscheidung erhebliche Tatsachen, erkennbare Konfliktmuster und emotionale Stimmungen herauszuarbeiten und visuell aufzubereiten.
In der darauffolgenden Phase 3 („Bedürfnisse klären“) liegt die Aufmerksamkeit auf den Interessen, Bedürfnisse und Emotionen (Vock, 2004, S. 17). Die Aufgabe der Prozessbegleitung liegt in dieser Phase darin, dass Argumente und Perspektiven von der jeweils anderen Partei verstanden werden, es muss keine Zustimmung erreicht werden. Die Vorbehalte, Interessen und Bedürfnisse werden vom Mediator wieder dokumentiert.
In Phase 4 („Lösungen vorbereiten“) sammeln die Beteiligten Lösungsideen auf Basis der geoordneten und visualisierten Interessen (Vock, 2004, S. 17). Die Sammlung kann z.B. durch Brainstorming oder Mindmapping erfolgen, der Mediator bleibt weiterhin neutral und unterstützt bei Bedarf lediglich durch Hilfsfragen (Straube et al., 2008, S. 145).
In der abschließenden Phase 5 („Erfolg sichern“) werden die gefundenen Lösungen auf ihre Praxistauglichkeit und schnelle Umsetzungsmöglichkeit hin untersucht, bewertet und mit den Interessen der Konfliktparteien abgeglichen (Vock, 2004, S. 17). Die Entscheidung für eine Lösung wird dann vom Mediator dokumentiert und den Parteien unterschrieben. Sind mit der Umsetzung Vertragsänderungen oder eine -erweiterung verbunden, sollten in dieser Phase Juristen einbezogen werden.
Diese Vorgehensweise ist zeitintensiv und verlangt Geduld vom Projektleiter, da der Konflikt mittels Machteinsatzes durch den Projektleiter möglicherweise schneller beendet werden kann. Allerdings wirkt sich eine durch das beschriebene Vorgehen gefundene Lösung langfristig positiver auf das Projekt aus als ein Machtwort des Projektleiters (Straube et al., 2008, S. 115).
Fallbeispiel
Die Vorgehensweise zum Modell soll anhand eines Beispiels aus meiner Erfahrung als Projektleiter veranschaulicht werden. In dem Konflikt ging es zwischen der Bau- und der IT-Abteilung um die Nutzung der jeweiligen Abteilungsvorlage zur Kostenverfolgung in einem gemeinsamen Projekt. Als externer Projektleiter stand ich der verwendeten Vorlage neutral gegenüber. Der Auslöser des Konflikts lag im Ressortdenken der beteiligten Parteien. Der Versuch der Herbeiführung einer Entscheidung auf Basis sachlicher Argumente durch den Projektleiter schlug fehl. Differenzen aus der Vergangenheit bestimmten den Konflikt und die eigentliche Sachfrage geriet in den Hintergrund. Es war also von einem Beziehungskonflikt auszugehen.
Daher entschloss ich mich, Vertreter der beiden Abteilungen zu einem gesonderten Abstimmungstermin zu dem Thema einzuladen. Durch die Annahme der Einladung und die Aufnahme des Gespräches war der erste Schritt zur kooperativen Konfliktlösung getan. Für den Termin wurde ausreichend Zeit für das Erreichen eines Ergebnisses eingeplant. Als Besprechungsraum wurde ein Raum im Bereich der Geschäftsleitung ausgewählt, sodass kein Raum von den beteiligten Abteilungen genutzt und eine gewisse Bedeutung des Themas an die Teilnehmer transportiert wurde. Nach einer Einführung in das Thema durch mich und der Darstellung der Vorgehensweise der kooperativen Konfliktlösung bestätigten beide Parteien den Willen, zu einer einvernehmlichen Lösung beitragen zu wollen. Das gemeinsame Ziel war eine Entscheidung bezüglich der im Projekt verwendeten Vorlage zur Kostenverfolgung. Als Projektleiter konnte ich inhaltlich zur Diskussion nichts beitragen, ich übernahm aber die Verantwortung für den Prozess.
Damit konnte die zweite Phase beginnen, die Sammlung der Informationen durch beide Konfliktparteien. Alle Informationen und die Gründe für die Nutzung der jeweiligen Vorlage wurden an einer Flipchart für alle sichtbar dokumentiert. Ich achtete darauf, dass beide Seiten gleiche Anteile an der Diskussion hatten und respektvoll miteinander umgegangen wurde. Dadurch entspannte sich während der Sammlung der Argumente etwas die Beziehung zwischen den Konfliktparteien.
Die dahinterliegenden Bedürfnisse der beteiligten Konfliktparteien wurden in der dritten Phase des Prozesses identifiziert. Aufgrund der gelösteren Stimmung konnte dieser Prozess gemeinsam durchgeführt werden. Es zeigte sich, dass die Bedürfnisse beider Abteilungen im Wesentlichen in der Vermeidung von Mehrarbeit und Überlastung aufgrund von zusätzlichen Verwaltungsarbeiten lagen.
In der vierten Phase wurden verschiedene Lösungen in einem Brainstorming gesammelt und am Flipchart dokumentiert. Es wurden mehrere Optionen identifiziert, manche mehr, andere weniger praktikabel. Die größte Herausforderung in dieser Phase lag für mich darin, darauf zu achten, dass während der Sammlung auf direkte Bewertungen der Ideen verzichtet wurde.
Aus den identifizierten Lösungsoptionen wurde in der fünften Phase eine von beiden Seiten akzeptierte und als optimal empfundene Lösung ausgewählt. Es soll eine neue Vorlage verwendet werden, die alle Felder aus beiden Vorlagen der Abteilungen beinhaltet, und die Abteilungen sind jeweils nur für die Pflege ihrer Attribute zuständig. Somit erhöht sich der Arbeitsaufwand für beide Parteien nicht, und trotzdem profitieren die Abteilungen auch von den Inhalten der jeweils anderen Abteilung. Die Akzeptanz der Lösung sowohl durch die Bau- als auch durch die IT-Abteilung wurde von mir im Protokoll vermerkt und von allen Teilnehmern schriftlich bestätigt.
Literatur
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.). (2019). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement (1. Auflage). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Schulz, M. (2020). Projektmanagement: Zielgerichtet, effizient, klar : Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen der ICB 4.0 für “Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)” und “Certified Project Management Associate (IPMA® Level D)” (2., überarbeitete und erweiterte Auflage). UVK Verlag; Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG.
Straube, R., Leuschner, H. & Müller, P. (2008). Konfliktmanagement für Projektleiter [Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten ; in schwierigen Situationen den Projekterfolg sichern ; auf CD-ROM: bewährte GPM-Tools für effektives Konfliktmanagement]. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG.
Vock, A. (2004). Projektmanagement in einem mediativen Kooperationsmodell für das Anlagengeschäft. Projektmanagement aktuell, 15(2), 13–19.
Im letzten (zweiten) Teil der Artikel-Serie wurden die Auswirkungen von Konflikten auf Projekte und der Umgang mit Ihnen im Verlauf betrachtet. Im nächsten Schritt sollen Konfliktmanagement-Anteile in der Projektmanagementausbildung betrachtet werden. Um sich dem Thema zu nähern sollen zunächst zwei PM-Standards mit ihren jeweiligen Bezügen zum Konfliktmanagement beleuchtet werden.
PM-Standards
PM-Standards legen Vorgehensmodelle für die Arbeit in Projekten fest. Es gibt weltweit verschiedene Standards, sie unterscheiden sich in ihrer Perspektive auf die Projektarbeit und im Rahmen dieser Arbeit werden zwei Standards für die Untersuchung herangezogen, die ICB 4.0 der IPMA und das PMBOK in der siebten Ausgabe der PMI. Standards liefern die Basis für das Verständnis des Projektmanagements und wie Projektziele erreicht werden sollen (PMI Inc, 2021, S. 3). Standards sind Branchen-, Standort- und Größen- unabhängig. Der Ansatz des Vorgehens kann zum Beispiel plangetrieben, hybrid oder iterativ sein. Die Vorgehensmodelle beschreiben das Umfeld und das System, in dem Projekte durchgeführt werden. Das beinhaltet auch Führungskonzepte und die Einteilung von Funktionsbereichen der Projektumgebung und die Beziehung zwischen Projekt und der Linienorganisation.
Konfliktmanagement in der ICB 4.0
Die IPMA definiert in dem ICB 4.0 PM-Standard die Kompetenz „Konflikte und Krisen“ als eine der 28 in Projekten benötigten zentralen Kompetenzen. Die Kompetenz „Konflikte und Krisen“ wird dort folgendermaßen definiert: „Zur Kompetenz Konflikte und Krisen gehört das Abmildern oder Lösen von Konflikten und Krisen durch hohe Aufmerksamkeit für das Umfeld und die Fähigkeit Abhilfe für Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und anzubieten“ (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2017, S. 89).
Das IPMA Ausbildungssystem hat vier Level – Level A, B, C und D (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 32). Das Level D ist schwerpunktmäßig auf Wissen über die Kompetenzen bezogen. Die Erwartung an den Projektleiter in der Ausbildung steigert sich dann bis zum Level A, für das die Fähigkeit zur Führung in sehr komplexen Projekten auf strategischer Ebene erwartet wird. In der nachfolgenden Abbildung werden die erwarteten Bloom-Stufen für die Kompetenzen des Bereichs People für die vier Zertifizierungslevel dargestellt.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2020, S. 12
Im Fall der Kompetenz Konflikte und Krisen bedeutet die Bloom-Stufe 2 für das Level D, den Inhalt verstanden zu haben (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2020, S. 12). Diese Anforderung steigert sich bis zum Level A für dessen Erreichen die Beurteilung der Modelle und Lösungen auf Zweckmäßigkeit und Stimmigkeit für die jeweiligen Situationen erwartet wird.
Inhaltlich vermittelt die Ausbildung zur Kompetenz „Konflikte und Krisen“ die Themengebiete, Definition von Konflikt und Krise, Konfliktursachen, Konflikteskalation nach Glasl und Handlungsstrategien im Konfliktfall inklusive der kooperativen Handlungsstrategie in der jeweiligen Tiefe des angestrebten Levels (Schulz, 2020, S. 172–177).
Konfliktmanagement im PMBOK Seventh Edition
Das PMBOK der PMI bietet Projektleitern in der siebten Edition die Nutzung eines auf der Arbeit von Ken Thomas und Ralph Kilmann basierenden Konfliktmodells an (PMI Inc, 2021, S. 168–169). Dieses beschreibt insgesamt sechs Möglichkeiten für den Umgang mit Konflikten unterschieden durch die Bewertung der relativen Macht zwischen den Konfliktbeteiligten und deren Wunsch, eine gute Beziehung aufrechtzuerhalten. Diese sechs Handlungsstrategien sind Konfrontation/Problemlösung, Kooperation, Kompromiss, Besänftigung/Entgegenkommen, Zwang und Rückzug/Vermeidung.
Allerdings ist das Modell im Handbuch der PMI lediglich im Kapitel „Andere Modelle“ zu finden und daher nicht als zentrales Thema der Ausbildung platziert (PMI Inc, 2021, S. 155). Die Darstellung als Modell gibt auch nur einen Überblick auf hoher und abstrakter Ebene.
Mehrwert für Projekte
Wie in den vorangegangenen Kapiteln beispielhaft für zwei PM-Standards dargestellt, ist die Vermittlung von Konfliktmanagement-Kompetenz in unterschiedlicher Gewichtung Teil der Projektleiter-Ausbildung. Glasl ist der Meinung, dass Menschen, und damit auch Projektleiter und Projektmitarbeiter, die in Konfliktsituationen angemessen agieren, in der Lage sind, einen Beitrag zum konstruktiven Umgang mit Differenzen, Spannungen und Konflikten für die Organisationen leisten zu können (Glasl, 2022, S. 10). Durch eine starke Gewichtung von Konfliktmanagement-Kompetenzen in der Ausbildung von Projektleitern könnte eine positive Wirkung für Projekte einhergehen, denn die positive Bearbeitung von Konflikten eröffnet Chancen der Weiterentwicklung.
Literatur
Glasl, F. (2022). Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte – Übungen – Praktische Methoden (9. Auflage, erweiterte Ausgabe, revidierte Ausgabe). Freies Geistesleben.
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement (1. Aufl.). IPMA Global Standard. GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.). (2019). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement (1. Auflage). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Im letzten Teil der Artikel-Serie wurde erörtert was Konflikte sind und welche Konfliktarten in Projekten auftreten können. Im nächsten Schritt sollen die Auswirkungen von Konflikten in Projekten und der Umgang mit Ihnen auf den Verlauf von Projekten betrachtet werden, wenn der Umgang nicht kooperativ und lösungsorientiert ist. Dabei wird nach Konfliktkosten durch die Organisation, in deren Rahmen das Projekt durchgeführt wird, durch den einzelnen Projektmitarbeiter und durch das Projektteam unterschieden. Diese Dreiteilung basiert auf dem Konfliktkostenmodell der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, das drei Dimensionen im sog. Circle of Conflict definiert (KPMG AG et al., 2009, S. 7). KPMG hat gemeinsam mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern in einer Studie die Höhe von Konfliktkosten für Organisationen untersucht.
Quelle: Circle of Conflict; eigene Darstellung in Anlehnung an KPMG AG et al., 2009, S. 13
Die höchsten Kosten entstehen laut der KPMG-Umfrage aufgrund von gescheiterten und verschleppten Projekten. In der Umfrage geben die Hälfte der Befragten dafür ungeplante Kosten von mindestens 50.000 Euro/Jahr an, jeder Zehnte geht sogar von mehr als 500.000 Euro aus (KPMG AG et al., 2009, S. 7). Konfliktmanagement in Projekten sollte also eine hohe Bedeutung zukommen, um die finanziellen negativen Auswirkungen auf Organisationen zu minimieren. Nachfolgend werden die Auswirkungen aufgrund der drei Dimensionen detaillierter nach dem KPMG-Konfliktkostenmodell dargestellt. Die in der Studie erhobenen Kosten sind nicht ausschließlich auf die Projektarbeit in Unternehmen bezogen, sie beinhalten diese aber.
Projektmitarbeiter
Im Kontext der Projektmitarbeiter entstehen Unternehmen Konfliktkosten durch Mitarbeiterfluktuation, Krankheit und Fehlzeiten und kontraproduktives beziehungsweise betriebsschädigendes Verhalten (KPMG AG et al., 2009, S. 13–14). Kosten aufgrund der Mitarbeiterfluktuation können in direkt und indirekt errechenbare Kosten unterteilt werden. Direkte Kosten entstehen aufgrund der Personalsuche und der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern. Indirekte Kosten können meist nur geschätzt werden, es handelt sich um die Minderleistungen der Mitarbeiter, die bereits „innerlich” gekündigt haben oder demotiviert sind und daher nicht mehr mit vollem Einsatz arbeiteten. Die Konfliktkosten aufgrund von Krankheit und Fehlzeiten der Mitarbeiter berechnen sich über die Ausfallzeit multipliziert mit dem Mitarbeitergehalt oder dem entgangenen Umsatz. Fehlzeiten entstehen etwa durch Arztbesuche, Arbeitsunfähigkeit, Rehabilitationsmaßnahmen oder Wiedereingliederungen.
Projektteam
Neben den Auswirkungen auf der Ebene des Einzelnen spielen auch Konfliktkosten wie Kunden- und Lieferantenfluktuation, mangelhafte Projektarbeit und entgangene Aufträge in der Projektteam- Dimension eine Rolle (KPMG AG et al., 2009, S. 14–15). Kunden- und auch Lieferantenfluktuation kann z. B. durch mangelnde Kommunikation im Team aufgrund eines Konfliktes verursacht werden, die dann den unzufriedenen Kunden/Lieferanten zu einem anderen Unternehmen wechseln lässt. Indirekte Kosten können in diesem Zusammenhang ebenfalls z. B. durch Imageverlust oder sog. „sunk costs “ entstehen. Gerade im Projektgeschäft spielen Letztgenannte eine wichtige Rolle, da einmal gestartete Projekte aufgrund des psychologischen Phänomens der Verlustaversion selten als gescheitert anerkannt und gestoppt werden. Bei den Konfliktkosten aufgrund von mangelhafter Projektarbeit fallen beispielsweise Kosten durch Projektabbruch, Terminverzögerung, nachzubessernde Qualität der Ergebnisse oder ungeplante Besprechungen an. Kosten für entgangene Aufträge fallen als Opportunitätskosten, ebenfalls als „sunk costs“ (Kosten die realisiert wurden, aber nicht mehr amortisiert werden können) an.
Organisation
Die Konfliktkosten in der Dimension Organisation können ihre Ursache in den unzureichenden oder überregulierten Regeln der Projektorganisation, dem Belohnungssystem oder in Auswirkungen aufgrund von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen haben (KPMG AG et al., 2009, S. 15). Die in der Projektarbeit durch eine Über- oder Unterregulierung entstehenden Konfliktkosten können durch Diskussionen über regelungsbedürftige oder Prozesse ohne Regeln aufkommen. Auch hier können die Kosten direkt über das Produkt aus entgangener Arbeitszeit und dem Stundensatz berechnet werden. Die aufgrund eines verbesserungswürdigen Anreizsystems entstehenden Kosten basieren ebenfalls auf den daraus entstehenden Diskussionen, bei der Entscheidungsfindung, der Umsetzung und der Anwendung des Systems. Schlussendlich können Konfliktkosten in Unternehmen auch durch arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen entstehen.
Konfliktkosten
Man sieht, es können vielfältige Kosten aufgrund von Konflikten in Projekten und Organisationen entstehen. Diese Kosten können wie in der KPMG Studie monetär bewertet werden (KPMG AG et al., 2009, S. 16–17), worauf in dieser Arbeit verzichtet wird, da es in diesem Kontext ausreichend ist zu zeigen, dass das Entstehen von Konfliktkosten in Projekten eine relevante Gefahr für den Projekterfolg ist.
Bevor die Auswirkungen von Konflikten auf Projekte erörtert werden, soll zunächst der Begriff des Konflikts bestimmt werden, um ein gemeinsames Verständnis für die weiteren Betrachtungen zu schaffen. Nach Friedrich Glasl sind unterschiedliche Vorstellungen, Ideen, Ziele, Interessen, Werte etc. an sich noch kein sozialer Konflikt (Glasl, 2019, S. 71). Seiner Meinung nach entscheidet der Umgang mit den Unterschieden darüber, ob daraus ein sozialer Konflikt entsteht oder nicht. Nach Glasl ist also der konstruktive Umgang mit den Unterschieden entscheidend für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit, die bloße Existenz der Gegensätze ist noch kein Konflikt.
Glasl definiert einen sozialen Konflikt enger: Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.
Auf Projekte übertragen bedeutet die Definition, dass ein Konflikt dann vorliegt, wenn sich Projektbeteiligte, Projektteams oder beteiligte Organisationen durch einen oder mehrere andere innerhalb oder außerhalb des Projektes im Denken, Fühlen oder Wollen beeinträchtigt fühlen und es daraus zu Interaktionen kommt.
Wenn Konflikte in Projekten entstanden sind, sollten sie auch bearbeitet werden. Zur Auswahl einer dafür geeigneten Intervention hat sich die Unterscheidung in verschiedene Konfliktarten bewährt, da unterschiedliche Konfliktarten auch unterschiedliche Vorgehen erfordern. In Projekten lassen sich Konflikte gemäß ihren Ursachen typischerweise nach sechs unterschiedlichen Konfliktarten unterscheiden (Straube et al., 2008, S. 18):
Ziel- und Richtungskonflikt,
Wahrnehmungs- und Beurteilungskonflikt,
Rollen- und Erwartungskonflikt,
Besitz- und Verteilungskonflikt,
Veränderungs- und Sicherheitskonflikt,
Beziehungs- und Statuskonflikt
Ziel- und Richtungskonflikte entstehen aufgrund von unterschiedlichen und sich widersprechenden Ziele bezogen auf ein und dieselbe Sache (Straube et al., 2008, S. 19–21). In einem Wahrnehmungs- oder Beurteilungskonflikt beurteilen die Beteiligten ein und dieselbe Sache und/oder die daraus abzuleitenden Handlungen verschieden. Der Rollen- oder Erwartungskonflikt ist durch unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen, eigene oder fremde, an Arbeitsergebnisse und Verantwortlichkeiten geprägt. Im Besitz- oder Verteilungskonflikt streiten sich die Konfliktparteien um Besitz an Geld, Macht, Zeit, Unterstützung, Aufmerksamkeit oder Wertschätzung. Die Konfliktbeteiligten in Sicherheits- oder Veränderungskonflikten scheuen regelmäßig das Risiko von Veränderungen. Beziehungs- und Statuskonflikte haben ihre Ursache in der Suche des Grundes für irgendein Übel in den Eigenheiten des Konfliktpartners, statt sich um die Beseitigung des Übels zu kümmern.
Ziel der aus der Konfliktart abgeleiteten Intervention sollte ein kooperativer und lösungsorientierter Umgang mit dem Konflikt sein, weil sich so eine Chance zur weiteren Zusammenarbeit für gemeinsame Entscheidungen zur Streitbeilegung bietet (Friedmann & Himmelstein, 2017, S. 33).
Literatur:
Friedmann, G. & Himmelstein, J. (2017). Konflikte fordern uns heraus: Mediation als Brücke zur Verständigung. Wolfgang Metzner Verlag.
Glasl, F. (2019). Konfliktmanagement als Führungskompetenz. In M. Fröse, B. Naake & M. Arnold (Hrsg.), Perspektiven Sozialwirtschaft und Sozialmanagement. Führung und Organisation: Neue Entwicklungen im Management der Sozial- und Gesundheitswirtschaft (S. 71–90). Springer VS.
Glasl, F. (2020). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater (12. Auflage, erweiterte Ausgabe). Freies Geistesleben.
Straube, R., Leuschner, H. & Müller, P. (2008). Konfliktmanagement für Projektleiter [Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten ; in schwierigen Situationen den Projekterfolg sichern ; auf CD-ROM: bewährte GPM-Tools für effektives Konfliktmanagement]. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG.
Konflikte treten in Projekten immer wieder auf, der “richtige” Umgang mit Ihnen muss gelernt werden, daher sollte es und ist es in der Regel auch Teil der PM-Ausbildung für Projektleiter sein.
Was hat aber Konfliktmanagement mit Achtsamkeit zu tun?
Konflikte treten häufig auf oder nehmen an Intensität zu wenn wir un-achtsam mit anderen oder mit uns selbst sind. Unachtsamkeit kann durch Termindruck oder Multi-Tasking entstehen, also eigentlich sehr häufig, gerade in Projekten. Achtsame Kommunikation hilft uns die Bedürfnisse von uns selbst und anderen empathisch zu erkennen und sie zu berücksichtigen. Das Gefühl oder die Wahrnehmung, dass eigene Bedürfnisse nicht berücksichtigt sind, ist nach Friedrich Glasl der wichtigste Grund für Konflikte. Achtsamkeit hilft also Konflikte zu vermeiden oder sie konstruktiv für die Stärkung von Beziehungen zu nutzen und ein Bewusstsein für Konflikte zu entwickeln.
Trotzdem gehören auch Techniken für den Umgang mit Konflikten in den Werkzeugkoffer von erfolgreichen Projektleitern. Daher möchte ich dem Mehrwert von Konfliktmanagement Elementen in der PM-Ausbildung von Projektleitern diese Artikel-Serie widmen. Viel Spaß damit.
Warum mit Konflikten in Projekten beschäftigen – Aussitzen ist doch auch möglich
Die Globalisierung in der Wirtschaft und der damit verbundene hohe Innovationsdruck lassen den Anteil der Projekttätigkeit im Verhältnis zur regulären Arbeit (z.B. Routinetätigkeiten in der Linienorganisation) in Deutschland stetig ansteigen (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. & EBS Universität für Wirtschaft und Recht, S. 21). Das führt dazu, dass Projekttätigkeit immer mehr an Bedeutung für die Arbeitswelt gewinnt und daher Überlegungen und Untersuchungen zu den Besonderheiten der Projektarbeit immer wichtiger werden.
Die Arbeit in Projekten ist stark mit Unsicherheit und Termindruck verbunden, da Projekte ihrer Art nach einzigartig in Bezug auf den Projektgegenstand, die Zeitplanung oder anderer Rahmenparameter sind (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 52ff). Diese Unsicherheit kann für die Beteiligten herausfordernd sein, mit erhöhter Arbeitslast einhergehen und so auch den Nährboden für Konflikte bereiten. Diese können dann durch den Eintritt von Risiken, aufgrund des hohen Stresslevels oder durch weitere Gefahren und Bedrohungen für das Projekt auftreten (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 811).
Wenn Konflikte in Projekten überhandnehmen, das gesamte Projekt beeinflussen, können daraus Krisen erwachsen, die sogar den Fortbestand des Projektes bedrohen können (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2019, S. 812). Daher sind die Beachtung und Behandlung von Konflikten essenziell für den Fortbestand von Projekten.
Zielsetzung und Fragestellung der Artikel-Reihe
Laut den Autoren von „Konfliktmanagement für Projektleiter“ liegt ebendies, die Beachtung und Behandlung von Konflikten, in der Verantwortung des Projektleiters. Konflikte zu erkennen und sie zu verstehen wären die wichtigsten Fähigkeiten des Projektleiters, mehr noch als Fachkompetenz (Straube et al., 2008, S. 30). Ein Projektleiter kann durch sein Verhalten einen Konflikt sogar verschärfen, indem er sich als Helfer auf eine Seite der Konfliktparteien schlägt (Straube et al., 2008, S. 98–99), oder er kann auch seine Akzeptanz gegenüber den Konfliktparteien verlieren.
Aufgrund der beschriebenen Ausgangssituation und der besonderen Rolle, die dem Projektleiter in Projekten zukommt, soll in der vorliegenden Arbeit die Frage geklärt werden, ob Konfliktmanagement als Teil der Ausbildung für Projektmanager helfen kann, Konflikte in Projekten zu vermeiden oder daraus sogar einen positiven Nutzen für den Projekterfolg zu ziehen.
Übersicht Aufbau der Artikel-Reihe
Zuerst wird der Begriff Konflikt erläutert und welche Konfliktarten in Projekten häufig auftreten. Dann werden die Auswirkungen von Konflikten auf Projekte, auf der Ebene der beteiligten Organisationen, des Projektteams und des Einzelnen am Projekt Beteiligten dargestellt. Danach werden beispielhaft zwei PM-Standards, die ICB 4.0 der IPMA und das PMBOK der PMI, inhaltlich auf die Berücksichtigung von Konfliktmanagementaspekten überprüft.
Anhand eines Fallbeispiels aus dem Projektalltag wird erläutert, wie durch ein Vorgehen basierend auf den Phasen der Mediation im Konfliktfall eine Deeskalation oder sogar die Lösung des Konfliktes herbeigeführt werden kann. Am Ende der Arbeit wird eine Empfehlung zur Gewichtung von Konfliktmanagementaspekten in der Projektmanagement Ausbildung für Projektleiter formuliert.
Literatur: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.). (2019). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement (1. Auflage). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. & EBS Universität für Wirtschaft und Recht. (2015). Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf
Straube, R., Leuschner, H. & Müller, P. (2008). Konfliktmanagement für Projektleiter [Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten ; in schwierigen Situationen den Projekterfolg sichern ; auf CD-ROM: bewährte GPM-Tools für effektives Konfliktmanagement]. Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG.
Der Einsatz von Mediation könnte Projekten helfen Konflikte aufzulösen oder sie sogar als positiven Anstoß für wichtige Klärungen zu nutzen. Dies wird anhand eines Beispielkonflikts in einem Projekt dargestellt. Davor wird allerdings noch Mediation erläutert, dargestellt wie sich Konflikte von Verhandlungen unterscheiden und wie Mediation überhaupt in Projekten funktionieren kann.
Die Frage lautet, Wie kann Mediation attraktiver für den Einsatz in Projekten gemacht werden?
Mediation in Projekten
In dem Video möchte ich alle ProjektleiterInnen dazu anregen das Thema Mediation als Möglichkeit zur Konfliktbearbeitung aktiv für Projekte in Betracht zu ziehen und sich damit auseinander zu setzten.
